ООО «ИРКУТСКАЯ НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ»

Один из крупнейших независимых производителей углеводородного сырья в России. ИНК занимается геологическим изучением, разведкой и добычей углеводородного сырья в Восточной Сибири: в Иркутской области, Республике Саха (Якутия) и Красноярском крае.

13 месторождений углеводородного сырья открыто

9 052 000 тонн нефти добыто в 2019 г.

> 300 млрд рублей инвестиций в инфраструктуру месторождений

> 9 000 сотрудников

Проблемы

невозможность дальнейшей компенсации Высоких темпов роста компании за счет компетенций сотрудников

Постоянно меняющаяся структура, появление новых дочерних компаний привносило все больший беспорядок в работе подразделений

Отсутствие комплексной системы диагностики деятельности сервисных подразделений

Отсутствие парадигмы управления сервисными подразделениями, единого системного подхода

автоматизированный хаос

Нет описанных процессов, регламентов, системных механизмов управления

Цели

Выстроить работу офисных подразделений в соответствии со стандартами сервис-менеджмента согласно ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1-2013

Повысить эффективность работы офиса

Оптимизировать административные процессы по принципам Лин (TSM — Total Service Management)

Задачи

Автоматизировать взаимодействие офисных подразделений в рамках одной платформы

Систематизировать коммуникации между офисом и фронт-лайном

Внедрить KPI и инструменты измерения эффективности работы офиса

Требования к системе

Интеграция с существующей инфрастуктурой на базе 1С

Единый стандарт взаимодействия и коммуникаций сотрудников

Сервисная модель, где сотрудники друг для друга являются клиентами

Наличие функций согласования и обозревания задач для управленцев

Готовый каталог услуг с нормативами работ

Счетчики отклонения от стандартов

Простой и удобный интерфейс

наличие мобильного приложения

В компании длительное время использовались системы хелп-деска (из пакета программных комплексов Майкрософт и самописные на базе 1С), но желаемого результата применения не было, т.к. в их основе отсутствовала идеология управления, и не было понимания, как извлечь пользу для руководителей. По сути, эти системы использовались как «тикетные», и только в рамках одной службы — IT.

Стоял запрос в системе, объединяющей сотрудников всего бэк-офиса: простой, управляемой, показывающей измеримость всех процессов и собирающей данные, которыми можно оперировать: план, факт, отклонение от сроков.

Решение

По итогам проведенного тендера был заключен договор с ООО «Протон» на внедрение системы GANDIVA.

1-й месяц

8-й месяц

Cистема включена с параллельно используемой тикет-системой, разработана первая версия общего каталога и протеcтирована в пяти отделах IT-службы

GANDIVA масштабирована еще на 15 подразделений и направлений, таких как: административная поддержка, договорная деятельность, административно-хозяйственная часть, снабжение и др.

Эксперты GANDIVA совместно с руководителями департаментов ИНК:

провели аудит бизнес-процессов офиса

сформировали каталоги услуг

стандартизировали внутренние процессы

в соответствии со сроками выполнения работ, которые установил бизнес (нормативы SLA)

Результаты по итогам тестового периода внедрения системы

SLA

×0

Количество обращений через систему

+0%

Средняя производительность сотрудников офиса

+0%

Количество исполнителей в системе

×0

Происходит планомерный переход подразделений офиса на работу по идеологии TSM

Средний срок выполнения работ по услугам

÷0

Количество согласований

×0

Время согласования

−0%

Во время пандемии GANDIVA стала инструментом, позволившим вывести часть функционала компании на удаленную работу: без проблем были обеспечены процессы поддержки и сервисов для удаленных сотрудников. Наличие в системе GANDIVA веб-платформы и мобильного приложения позволило прозрачно видеть работу сотрудников сервисных подразделений, как если бы они были в офисе.

В сервисную модель управления был погружен каждый сотрудник, что позволило сократить потери времени при коммуникациях между заявителем и исполнителем. А стандарты, в купе с этим, позволили оптимизировать ресурсы компании. Происходит успешная реализация стратегии по централизации коммуникаций и оптимизации процессов.

Постепенно в компании формируется культура бережливости и осознание, что офис создается для того, чтобы помогать основному бизнесу жить и работать.

Отзыв руководителя

Первое, что мы увидели по результатам теста — мы не справляемся... — не выполняем нормативы, сроки, которые должны обеспечить бизнесу для бесперебойной работы. Раньше, доказать, что нам не хватает сотрудников, было проблематично. Это при том, что в компании были установлены и работали сервис-дески и другое ПО, измеряющее эффективность. Только после внедрения GANDIVA, опираясь на данные из системы, мы смогли четко выявить проблемные участки и показать бизнесу, где нам нужно увеличить штат, куда нужно направить ресурсы для устранения пробелов.

Масштабирование системы GANDIVA в другие подразделения происходило экологично: в компании многие ощущали проблемы во взаимодействии подразделений, но когда мы внедрили GANDIVA в IT-службе и люди поняли, что можно работать по-другому, то руководители других подразделений стали приходить к нам с запросами на автоматизацию сервисных процессов их подразделений.