Переход на процессное управление. Кейс сети аптек «Максавит»

Выбирая способы снижения издержек работы управляющей компании крупной федеральной аптечной сети, руководство УК «МАКСАВИТ» решило внедрить процессный подход к управлению организацией. С какими сложностями столкнулась компания при изменении управленческой модели? Как решались возникающие проблемы? Какой опыт этого предприятия может быть использован российским бизнесом?

Процессный подход к управлению был вызван необходимостью повысить прозрачность процессов 

Компания «Максавит» была образована 25 лет назад с открытия единственной аптеки в Нижнем Новгороде. Сегодня это одна из крупнейших федеральных сетей страны, имеющая более 800 аптек в 30 регионах Российской Федерации. Разумеется, за четверть века система управления компанией неоднократно изменялась. «Давно уже прошли времена, когда я знал всех сотрудников компании в лицо, – рассказывает генеральный директор УК «МАКСАВИТ» Максим Юдин, – когда система управления была построена на человеческом факторе – мы все знали друг друга, понимали кто, чем живет и как можем помочь друг другу в решении тех или иных задач. При росте численности сотрудников одни инструменты взаимодействия между ними перестают работать и нужно использовать другие». Несколько лет назад Максим Юдин решил, что компании снова необходима перенастройка, которая бы обеспечивала возможность процессного подхода к управлению с оцифрованными показателями эффективности всех подразделений.

«Мы искали решения, которые позволили бы сделать бизнес-процессы в компании более прозрачными, повысить эффективность работы функциональных подразделений при одновременном сокращении расходов на их содержание», – вспоминает господин Юдин. В качестве одного из наиболее критичных примеров непрозрачности и неэффективности бизнес-процессов он привел работу группы ответственности «Стоп продаж». Информационная система компании показывает, что где-нибудь в Новосибирске в аптеке остановились продажи. Сотрудник Управляющей компании звонит в аптеку по телефону, выясняет причины остановки (отключение света, выход из строя кассового терминала или компьютера, невыход на работу сотрудника и т.п.) и ищет решение возникшей проблемы. Хотя за годы работы компании алгоритмы решения тех или иных вопросов были наработаны, процесс восстановления продаж зачастую проходит хаотично, а сроки возобновления работы аптеки были не определены. «Нашей задачей было – в таких и многих других случаях в кратчайшие сроки понять, что случилось, кто ответственный по решению, какие у него должны быть полномочия, кто, как, какие вопросы и в какие сроки должен решить», – рассказывает Максим Юдин. Для этого было решено внедрить процессный подход к управлению организацией.

Подробнее о принципах процессного управления читайте «Почему россияне внедряют процессный подход к управлению бизнесом».

В основу оптимизации бизнес-процессов заложена SLA-система

Существуют разные виды и инструменты процессного управления. «Изучив разнообразные типы процессного инструментария, мы остановились на системе GANDIVA, разработанной компанией «Протон», – вспоминает Максим Юдин, – поскольку нам особенно понравилась внедренная в ней методология, которая основана на SLA». 

SLA (от англ. Service Level Agreement – соглашение об уровне сервиса) – это вид договоров, которыми изначально пользовались аутсорсинговые ИТ-компании при работе со своими заказчиками. В SLA указывались виды, сроки предоставления и качество сервисов и услуг, которые ИТ-компания оказывает своим заказчикам. В настоящее время соглашения SLA заключаются между различными подразделениями внутри компаний.

SLA полностью меняют взаимоотношения на предприятии. Сотрудники, заказывающие сервисы и услуги, воспринимаются исполнителями как клиенты, от удовлетворенности которых зависит оценка работы подразделения «подрядчика». «Главными» на предприятии становятся сотрудники подразделений, зарабатывающих компании деньги. (В случае с «Максавит» – руководители аптек и провизоры). Основная цель работников других подразделений – сделать так, чтобы сотрудники аптек могли сосредоточиться на выполнении своих основных задач – обслуживании клиентов. Все остальные вопросы – качественно и в минимальные сроки – должны решать работники бэк-офиса. Оглядываясь назад, Максим Юдин, признает, что самым сложным в реализации этого проекта была перестройка мышления руководителей офисных подразделений, превращающихся из «самых важных» в обслуживающие и вспомогательные. Для этого пришлось провести серию разъясняющих мероприятий, сломить сопротивление недовольных и выявить лояльных переменам сотрудников, которые смогли повести коллектив за собой. Но другого способа повысить эффективность работы бэк-офиса и снизить издержки компании Максим Юдин не видел. Технические вопросы решались проще. GANDIVA – это всего лишь многофункциональный инструмент процессного управления, предоставляющий объективную информацию о том, кем, когда, в какие сроки и с каким качеством оказаны те или иные услуги и сервисы, кто и в какое время принял то или иное решение, а также позволяющий оптимизировать и автоматизировать бизнес-процессы. Ее освоение оказалось делом техники.

Реализация проекта по переходу на процессное управление

Как рассказал старший менеджер проектов УК «МАКСАВИТ» Артем Горьков, процессное управление организацией в компании внедрялось в несколько этапов. 

После проработки с руководством и сотрудниками УК «МАКСАВИТ» методологии и философии процессного управления и SLA был составлен план действий по пилотному запуску системы. Для этого выбрали три расположенные неподалеку от офиса управляющей компании нижегородских аптеки, руководители которых проявили наибольшую заинтересованность в участии в эксперименте. Также для участия в пилотном проекте были отобраны восемь подразделений бэк-офиса (отделы Снабжения, Кадровый и делопроизводства, Учета товарно-материальных ценностей, Административно-хозяйственный, Поддержки информационных систем, Информационных технологий и др.). При выборе этих подразделений использовались два критерия: 

• данные отделы оказывают услуги сотрудникам аптек; 
• их руководители отнеслись к проекту наиболее лояльно. 

С руководителем и сотрудниками каждого подразделения была проведена серия интервью о том, чем занимается отдел в рамках коммуникаций с аптеками. Таким образом был определен перечень услуг, который оказывается аптекам. Также были проведены интервью с руководителями и сотрудниками аптек на предмет их запросов к подразделениям управляющей компании.

На основе полученной информации был сформирован каталог услуг, все услуги разделены на типы и виды, и установлен их первоначальный SLA (нормативы по срокам выполнения, трудоемкости и качеству предоставления). «Процесс согласования SLA был сложным и длительным, поскольку и инициаторы, и исполнители заявок видели определенные риски и опасались внедрения этих показателей, – вспоминает Артем Горьков. – Кроме того, мы столкнулись на этом этапе со сложностями, выявив процессы, которые пересекаются в нескольких подразделениях. То есть, разные подразделения (к примеру, в Техническом департаменте – отделы Информационных технологий и Поддержки информационных систем) делают одну и ту же работу. Из-за того, что за определённые процессы не были установлены зоны ответственности, получалось так, что какие-то вопросы мог решать и тот и иной отдел, а часто – никто. Нужно было четко разграничить, кто за что отвечает и определить владельцев каждого процесса. Ведь если у процесса два владельца, значит – нет ни одного». 

Всего на данном этапе было выявлено 724 бизнес-процесса (услуги). Из них рабочими были признаны лишь 503. 209 процессов являлись отклоняющимися от целевого состояния системы (никак не влияли на повышение прибыльности компании), а 12 – дублирующими, повторяющимися в разных отделах с одинаковой функцией. Уже за счет приведения этих процессов в порядок компания получила существенную экономию. Точные данные о снижении расходов в УК «Максавит» в ходе реализации проекта Максим Юдин назвать отказался, сославшись на коммерческую тайну. И лишь когда каталог услуг участвовавших в пилотном проекте подразделений был проработан и согласован, его внесли в электронную ИТ-систему «Гандива».

«Самым важным перед пилотным запуском был не факт формирования каталога услуг, не его оцифровка в GANDIVA, а блок информирования и обучения сотрудников, – утверждает Артем Горьков. – Поэтому, чтобы безболезненно войти в работу с новой системой мы разработали электронный обучающий курс, объединив в него серию коротких видеоуроков с возможностью пройти тестирование». 

По словам Артема Горькова, при внедрении GANDIVA некоторые сотрудники Управляющей компании отнеслись к нововведению, что называется «без энтузиазма», были и те, кто сопротивлялся внедрению системы, но в итоге подход к таким сотрудникам был найден и их отношение поменялось. Для успешной работы с несогласными и сомневающимися было решено не использовать возможности «Гандива» для немедленного изменения материальной мотивации, но широко использовалась мотивация нематериальная. «У процессного подхода есть такая важная часть, как контроллинг. Оцифрованные результаты очень важны, чтобы достигать удовлетворение внутри себя: получилось или не получилось? Могу я или не могу? Если нет точных цифр для ответа на этот вопрос, то и удовлетворения не будет. Нужно лишь поставить четкие и понятные задачи перед сотрудниками», – утверждает Максим Юдин.

Сопротивления же со стороны сотрудников аптек не было вообще – они приняли GANDIVA «на ура». В этой ИТ-системе заявки на предоставление тех или иных услуг и сервисов со стороны Управляющей компании подаются и отслеживаются в электронном виде. Но поскольку не все провизоры аптек «Максавит» обладают высокой ИТ-грамотностью, заявки можно отправлять и по единому телефону. При этом работник аптеки точно знает, в какой срок его заявка будет выполнена и может оценить качество ее исполнения. Недавний опрос удовлетворенности в сети показал, что лишь 3% сотрудников аптек «Максавит» считают изменения в результате внедрения новой системы неэффективными, 24% отнеслись к ним нейтрально, а 73% оценивают их положительно. При этом 93% аптекарей «Максавит» готовы рекомендовать внедрение GANDIVA своим коллегам из других аптечных сетей.

Как при внедрении процессного подхода можно усовершенствовать KPI сотрудников читайте: «Как повысить контроль и мотивацию офисного персонала».

С внедрения процессного управления работа над оптимизацией бизнес-процессов только началась

После реализации пилотного проекта с января по апрель 2022 года был проведен тестовый запуск уже в 37 аптеках, а затем проект был масштабирован практически на всю компанию – по состоянию на начало июля к GANDIVA подключены 792 аптеки и 28 подразделений бэк-офиса «Максавит» – все, оказывающие какие-либо услуги или сервисы сотрудникам аптек. Всего в системе «Гандива» в начале июля 2022 года работали уже 1139 сотрудников «Максавит». Как рассказал Максим Юдин, в результате перехода на процессное управление высшее руководство компании в онлайн-режиме видит точный объем операций между подразделениями бэк-офиса и аптеками. Так, с января по конец июня 2022 года в систему от сотрудников аптек поступило 52 633 заявки на исполнение каких-либо услуг или сервисов. Из них закрыто 52 288 заявки. Средний показатель выполнения SLA в компании за полугодие – 95,21%. В режиме онлайн руководство компании получает информацию, в каких отделах и какие типы заявок не исполняются в установленные сроки. Из этих же данных «Гандива» формирует удобные отчеты за запрошенный период в целом по компании, по каждому подразделению бэк-офиса и даже (при желании) по каждому сотруднику. «Мы точно знаем кто, как и в какие сроки должен решить возникшую проблему и можем заложить нормативы на ее решение. Мы видим узкие места, понимаем стоимость потерь бизнеса от промедления с решением тех или иных вопросов, понимаем, что нужно исправить, сколько будет стоить это исправление и как сократить наши издержки на те или иные процессы. Мы знаем стоимость процессов и понимаем, какой процесс необходимо оптимизировать и автоматизировать», – рассказал Максим Юдин.

Для обеспечения планомерного снижения издержек компании в структуре УК «МАКСАВИТ» образован Департамент организационного развития, который занимается изучением и изменением бизнес-процессов и добивается сокращения их стоимости. Кроме того, в компании создан отдел Качества внутренних сервисов, который постоянно мониторит ситуацию. «Этот отдел находится в моем прямом подчинении и независим от других подразделений, чтобы не было конфликта интересов, – уточнил господин Юдин. – Он предоставляет мне информацию, какие проблемы и за какое время решаются, как выполняется SLA, сколько и где у нас нерешенных вопросов. В итоге я могу ставить задачи, которые связаны с бизнес-аналитикой, а также функциональным подразделениям для исправления этих процессов». 

Благодаря обладанию объективной оцифрованной информацией о продуктивности каждого подразделения и стоимости каждого процесса компания получила возможность планомерной работы над сокращением издержек и повышению своей конкурентоспособности. И эта возможность в «Максавит» обязательно будет использована. 

Получите каталог бизнес-процессов любого подразделения вашей компании бесплатно.