Почему россияне внедряют процессный подход к управлению бизнесом?

Процессный подход – это метод управления, рассматривающий всю деятельность компании, как набор бизнес-процессов, направленных на достижение конечной цели. На Западе процессный менеджмент начал широко использоваться во второй половине XX века, у нас же только сейчас набирает популярность. Почему? Какие задачи бизнеса помогает решить процессное управление?

Руслан Давыдов, руководитель ИТ-проектов компании «Протон»

Процессное управление – ответ на изменение рынка

До недавних пор в российском бизнесе использовалось исключительно целевое, а не процессное управление предприятиями. Ставились различные актуальные цели: нарастить долю рынка, повысить маржинальность продаж, увеличить выручку… Получилось? Молодцы! Не получилось? Попробуем повысить прибыльность бизнеса, поставив другие цели.

Такой метод был хорош при постоянном росте экономики страны, но в последние годы стал давать сбои. Ведь все чаще достижение поставленных целей не обеспечивало рост прибыли. К примеру, компания открыла новый филиал, целевые показатели по продажам в нем достигнуты, а прибыль предприятия даже уменьшилась. Другая компания нарастила выручку согласно плану, но резкий рост накладных расходов «съел» все предполагаемые выгоды. Третья – повысила маржинальность одного из продуктов, но вскоре последовал резкий спад его продаж.

Кроме того, конкуренция привела к повышению неценовых факторов при выборе потребителями товаров и услуг. Возникла необходимость повышения качества выпускаемой продукции, клиентоориентрированности компании, эмпатии персонала… Но в рамках прежней системы менеджмента весьма непросто поставить соответствующую цель и проконтролировать ее исполнение. Да и расходы на достижения таких целей без управления процессами могут оказаться неприемлемо высокими. 

И, может быть, самое важное, при стагнации спроса все труднее повышать цены на продукцию компании, но в то же время, все сложнее сдерживать и рост издержек. А как снижать накладные расходы? Излюбленный способ российского бизнеса – сокращение персонала или зарплат – при нынешней ситуации на кадровом рынке нередко приводит к противоположному результату: персонал деградирует, качество продукции уменьшается, продажи снижаются, конкурентоспособность компании падает.

Компании, успешно внедрившие процессный подход к управлению, научились справляться с решением этих и подобных проблем. 

Процессный менеджмент начинается с обеспечения прозрачности бизнес-процессов

Решение о внедрении процессного подхода к управлению организацией в России чаще всего принимают ее собственники, убедившись в том, что его конкурентам удалось «уйти в отрыв» – добиться гораздо лучших результатов меньшим количеством людей. Такие собственники прежде всего пытаются разобраться, что в их компании работает не так?

Для этого необходимо описать и оценить процессы на предприятии. А они все равно существуют, даже если о них никто не задумывался. Ведь в компании что-то работает. Хотя зачастую непонятно, как именно. Когда просишь сотрудников описать, что и как они делают, нередко возникают очень разные версии. К примеру, для менеджеров процесс продаж в компании выглядит одним образом, для технологов другим, для производства – третьим. И все, вроде бы, удается, пока клиент доволен. А если возникли претензии, то клиента либо теряют (если предприятие считает его малоценным), либо «брак» исправляется за счет компании – если клиента решили сохранить. И такая история может повторяться многократно. Если недовольных клиентов становится слишком много, в компании начинают искать крайних. Найдут – накажут, а то и уволят. Но вскоре все повторится вновь.

Цель процессного управления – перестроить работу так, чтобы «крайних» не было, а любые отклонения от движения к поставленной цели выявлялись и пресекались в зародыше. 

Процессное управление начинается с описания текущих бизнес-процессов, они должны стать прозрачными. Например, клиент обратился в компанию. У него есть три точки входа: потребитель может прийти в отдел продаж сам, позвонить или обратиться с сайта. Заказ попал в программу, менеджер его обрабатывает. Если все понятно, передает кому? Если не понятно, делает что? Как и что делает с этим заказом сотрудник, принявший его у менеджера при разных вариантах развития событий? И так далее, вплоть до точки выхода: удовлетворенный клиент, который получил то, что заказывал. 

Всю цепочку существующих бизнес-процессов нужно описать полностью. Определяются критерии передачи этапов выполнения заказа от одного сотруднику к другому. Сотрудник считает, что он часть своей задачи выполнил. Так ли это? По каким критериям и кто это определяет? Кто несет ответственность за это решение? Как эти критерии влияют на конечную цель – удовлетворение ожиданий клиента?

Если на этом этапе решить подобные вопросы, то только за счет того, что процессы стали прозрачными, уже значительно вырастет эффективность бизнеса. Исчезнут ненужные процессы в цепочках, станет ясно, кто и почему неправильно выполняет свою работу, появится возможность выяснить причины регулярных сбоев, влияние каждого процесса на конечный результат.

Цель процессного подхода к управлению – постоянное совершенствование

После описания существующего процесса, обязательно нужно описать, каким он должен быть и составить и регламенты его исполнения. Процессы должны непрерывно совершенствоваться. А для совершенствования процессов у них должна быть цель. Главный вопрос руководителя при процессном управлении организацией: «Этот процесс нужен для того, чтобы ЧТО»? Увы, практика показывает, что во многих компаниях есть ненужные, устаревшие процессы. Если процесс не ведет ни к какой цели его нужно убрать: он лишь повышает затраты компании – финансовые, временные, организационные. Если процесс к обозначенной цели ведет – нужно сделать все, чтобы его упростить, ускорить, автоматизировать, при этом постоянно сверяясь, приблизила ли работа оптимизатора достижение к поставленной цели.

А для этого у каждого процесса в компании должен быть владелец – лицо, заинтересованное в его оптимизации. Увы, практика показывает, что часто заинтересованных в оптимизации процессов на предприятии нет. В бухгалтерии работают 40 бухгалтеров. Современные средства автоматизации позволяют сократить их число вдвое. Заинтересован ли в этом главбух? Если нет – он не будет оптимизировать процессы. Что в этом случае нужно изменить в мотивации руководителя, чтобы он хотел выполнять больше работы меньшим количеством сотрудников? 

Как найти ответ на этот и подобные вопросы?

Для описания процессов и поиска возможностей их оптимизации крупные предприятия нанимают квалифицированных бизнес-аналитиков. Малые и средние компании привлекают проектные команды. Но привлеченные специалисты проаудируют штатных сотрудников, оптимизируют бизнес-процессы, помогут их внедрить и подготовят документацию для из поддержания процессов. Между тем, эти процессы нужно совершенствовать постоянно.

Для этого требуется соответствующее программное обеспечение. Одно из лучших – система бережливого управления офисом GANDIVA, в которой изначально заложены инструменты для оптимизации бизнес-процессов. «Гандива» хорошо интегрируется с учетными системами вроде 1С, поэтому процессы легко автоматизировать. Плюс к этому, она обеспечивает наглядность, отчетность, позволяет выстроить систему мотивации руководителей подразделений, чтобы заинтересовать их в повышении скорости и снижении себестоимости выполнения возложенных на их подразделения задач.

Узнайте, как ГК «Агат», освоив процессное управление, повысила производительность сотрудников офиса почти в два раза.