Процессное управление бизнесом и современные BPM-системы

Российские компании все чаще внедряют процессный подход к управлению бизнесом. Что такое процессное управление? Каковы сложности внедрения процессного управления? Какую пользу извлекают предприятия от использования современных BPM-систем? 

Руслан Давыдов, руководитель ИТ-проектов компании «Протон»

Почему в России процессный подход стал актуальным

Наша страна имеет уникальный исторический опыт. В течение 70 лет российские предприятия почти не работали над снижением себестоимости своей продукции. Большинство вопросов – от номенклатуры выпускаемой продукции до штатного расписания – решались не руководителями организаций, а профильными министерствами и Госпланом. Экономическая эффективность деятельности предприятий даже не рассчитывалась. К примеру, в бухгалтерии завода сотрудники могли месяц ничего не делать, а потом за пару суток в авральном порядке выполнить всю месячную работу. И никто не ставил вопросов о том, что работу этой бухгалтерии можно организовать как-то по-другому, чтобы уменьшить расходы на ее содержание. 

Потом пришли рыночные реформы и время экстенсивного роста. Компании росли линейно. В организации работают 100 сотрудников, она приносит 10 млн прибыли. Чтобы прибыль компании увеличилась до 20 млн, сотрудников должно быть 200. И никто не понимал, как при увеличении численности компании вдвое, число бухгалтеров может не измениться? Затем рынок успокоился, время экстенсивного роста прошло, и предприниматели стали задавать себе вопросы вроде:

- Почему в компании работают именно столько бухгалтеров? 

- Чем занимаются сотрудники Отдела продаж? 

- Не слишком ли велик фонд оплаты труда в IT-департаменте?

И самое главное: 

- Как выполнить бОльший объем работ, заработать бОльшую прибыль без увеличения штатного расписания?

Для ответа на эти и подобные вопросы в других странах, с иным историческим опытом, издавна используют процессный подход к управлению бизнесом (Business Process Management). Поэтому нам не нужно что-то изобретать – достаточно воспользоваться чужим опытом.

Бизнес-процессы прозрачные, непрозрачные и хаотичные

Процессное управление – это концепция менеджмента, которая рассматривает деятельность любого предприятия как совокупность бизнес-процессов, направляемых на достижение желаемых результатов. А бизнес-процессы – это взаимосвязанные действия сотрудников предприятия, направленные на создание определённого продукта или услуги. Возможно, эти определения звучат сложно. Но на любом предприятии сотрудники что-то делают для создания товара или услуги, за которые потребители и платят ей деньги. То есть, хотим мы этого или нет, но в любой компании бизнес-процессы существуют. 

А вот что именно делают сотрудники и сколько времени тратят на эти действия? К примеру, в интернет-магазин компании поступил заказ. Его принял кто? Передал в течение какого времени кому? Тот с этим заказом сделал что и когда? И так далее – вплоть до получения товара довольным покупателем. 

Если ответы на все вопросы по организации бизнес-процессов от приема заказа до его выполнения описаны и регламентированы, такие процессы называются прозрачными. Благодаря прозрачности процессов обеспечивается точное, качественное и своевременное выполнение заказов потребителей. Но во многих компаниях процессы не описаны, не регламентированы, или регламентированы, но регламенты не выполняются. Сотрудники что-то делают для выполнения заказов. Что именно, руководство приблизительно знает. Но это не точно. 

К примеру, из Отдела продаж в Юридический отдел передан договор на согласование. Его изучит кто-то из юристов – полностью или частично – и через час, неделю или месяц утвердит или внесет какие-нибудь исправления. Если руководитель Отдела продаж считает работу срочной, то он постарается убедить руководителя Юридического отдела ускорить работу. Возможно, это получится. А возможно – и нет. В этом случае процессы в компании непрозрачны. 

Другой пример. В Отдел маркетинга поступил заказ на разработку рекламной кампании. Кто и что при этом делает – неизвестно. Каждый раз маркетологи «креативят» по-новому – «от души». Критерии успешности – не определены. Возможно, рекламная кампания будет признана успешной, а, может быть, руководство заявит, что деньги на нее истрачены зря. Здесь процессы протекают хаотично. 

Из-за непрозрачности или хаотичности процессов часть заказов теряются, часть исполняются с задержками, а часть перепутываются: клиент заказал один товар – а получил другой. Кто в этом виноват в компании – неизвестно. Зато известен ответ на другой извечно русский вопрос: «Что делать»? 

Нужно сделать процессы в компании прозрачными.

Для обеспечения прозрачности бизнес-процессы нужно описать и контролировать 

Итак, процессы – это все действия, которые происходят внутри компании для достижения запланированного результата. Среди этих процессов большинство повторяются многократно. Сотрудники Технического отдела обслуживают однотипное оборудование. Сотрудники Отдела продаж осуществляют процесс продажи товаров или услуг компании. Сотрудники Отдела закупок приобретают сырье, комплектующие и прочие товары для обеспечения функционирования компанией. 

Составьте модельные алгоритмы их действий. К примеру, закупщик прибрел товар для компании на наилучших условиях. Возникает гипотеза, что, если его коллеги будут действовать также, то и другие закупки станут удачнее. Опишите, что предпринял хороший закупщик и сделайте процесс эталонным: работники должны выполнять определенную последовательность действий в четко отведенные сроки. И никак иначе. 

Но подготовка алгоритмов (написание регламентов) еще не обеспечивает прозрачность процессов. Чтобы стать прозрачными, процессы должны контролироваться. А контроль налажен далеко не всегда. К примеру, наиболее распространенный бизнес-процесс, который встречается во всех компаниях без исключения – это прием нового сотрудника на работу. И на большинстве предприятий он регламентирован. По факту же, во многих компаниях новичок сам бродит по кабинетам, не зная, куда и зачем ему идти. Либо его водит по этим кабинетам будущий начальник, непродуктивно теряя свое время. Регламент, вроде бы и есть. И какие-то точки контроля существуют: должно быть точно известно, что сотрудник сдал трудовую книжку в Отдел кадров и поставил подпись о прохождении инструктажа по технике безопасности в Отделе охраны труда. Остальная же часть процесса: получение инструмента, оборудование рабочего места, обучение, адаптация, аттестация после прохождения испытательного срока – часто никак не контролируется и может длиться до бесконечности. Я знаю случай, когда новый сотрудник не мог получить свой основной рабочий инструмент – служебный компьютер – и подключить его к информационной системе компании в течение трех недель. Он вынужденно бездельничал, получая зарплату.

О прозрачности процесса в данном случае не может идти и речи. Хотя регламент в компании существовал.

Процессами нужно управлять

Увеличится ли прибыль компании, если вы сделали ее бизнес-процессы прозрачными? Нет. Прозрачность процессов – лишь необходимое условие, чтобы обеспечить возможность повышения их эффективности. А как измерить эффективность бизнес-процессов? Их изменение должно повышать прибыль компании. Чем больше в результате улучшения процесса выросла прибыль – тем эффективнее стал процесс. 

Улучшить можно любой процесс. К примеру, процесс согласования договора в компании занимает два дня. Можно ли его сократить? Чаще всего причина большого срока согласования договоров – большое количество согласующих лиц. Но длинный список согласующих обычно необходим лишь при согласовании нескольких типов договоров. Выделяем их в отдельную когорту. В другую когорту выделяем договоры попроще. В них возможны небольшие изменения, и там число согласующих (и, соответственно, время согласования) резко снижаются. Типовые договоры выделяем в третью когорту и автоматизируем: они считаются предсогласованными и могут заключаться сразу после внесения установленного перечня данных в предзаполняемую форму. В результате такой оптимизации процесса согласования договоров его трудоемкость (а значит и издержки компании) снижаются, а скорость обслуживания клиентов (и выручка компании) растет. Если же автоматизация согласования типовых договоров выполнена правильно, снижается и количество ошибок. Эффективность процесса возросла – прибыль компании увеличилась.

Необходимо помнить и о том, что процессы бывают целевыми и нецелевыми. Что это значит? Цель любой компании – получение прибыли. И, соответственно, цель любого процесса – эту прибыль увеличивать. К примеру. Товар приходит в магазин – принимается сотрудником – выставляется на полку – выбирается покупателем – оплачивается на кассе – деньги поступают на банковский счет магазина – магазин зарабатывает прибыль. Это целевой бизнес-процесс продаж в идеальном исполнении. 

Но наш мир не идеален. Часто бывает по-другому. Товар поступает в магазин, но карточка на него не заведена, в учетной системе магазина товара нет, оплатить его на кассе невозможно. Руководитель магазина связывается с офисом – офисный сотрудник формирует карточку товара – заводит документы в учетную систему – кассир получает возможность принять оплату –товар начинает продаваться. Чем быстрее будут предприняты необходимые действия, тем лучше для магазина. Это тоже бизнес-процесс, и его нужно описать и регламентировать. Но это процесс – нецелевой. Это исправление ошибок. Данный процесс увеличивает не прибыль магазина, а его издержки. И чем меньше нецелевых процессов в компании – тем лучше. 

Заниматься улучшением целевых процессов и исключением процессов нецелевых нужно постоянно. И тот, кто делает это лучше, получает конкурентное преимущество – либо снижается себестоимость его продукции, либо возрастает ее качество, либо и то, и другое происходит одновременно. 

А нужно ли заниматься улучшением всех процессов одновременно? Увы, это невозможно. Их очень много. Поэтому сосредоточиться нужно в первую очередь на тех бизнес-процессах, повышение эффективности которых даст наибольший эффект. После их оптимизации сосредоточиться на следующих – наиболее перспективных. И так до бесконечности. Достичь идеала невозможно, но стремиться к нему нужно всегда.

Управление процессами и BPM-системы

Совершенствованием бизнес-процессов полезно заниматься всем предприятиям – от микробизнеса до крупнейших корпораций. Но если в компании работают восемь-десять человек, описать процессы и обеспечить их контроль можно с помощью таблиц Excel или даже блокнота. А что делать средним и крупным предприятиям, где тысячи сотрудников обеспечивают десятки тысяч бизнес-процессов? 

Для них разработаны современные BPM-системы. (от английского – Business Process Management). Это ИТ-инструменты управления бизнес-процессами, которые позволяют формализовать цепочку действий, выполняемых сотрудниками, в виде последовательного алгоритма, где каждый элемент – задача в рабочем календаре конкретного работника. К примеру, при уже упоминавшемся процессе приема нового сотрудника на работу, после формирования заявки в BPM-системе у специалиста по кадрам появится задача: «Подготовить необходимые документы», у ИТ-специалиста: «Обеспечить рабочее место и настроить почту», у офис-менеджера: «Познакомить сотрудника с коллективом и показать офис», а у непосредственного руководителя: «Реализовать программу адаптации». При этом в BPM-системе отмечается время появления заявки, крайние сроки и фактическое время ее исполнения. Хорошие BPM-системы в удобной графической форме показывают руководству, какие подразделения исполняют процессы в заданные сроки, а в каких есть отклонения и почему.

На российском рынке представлено большое количество BPM-систем. Это, к примеру, IBM Business Process Manager, SAP Business Suite, Oracle BPM Suite, Zoho, Bizagi, Bpm’online, Bitrix24, ELMA… У этих BPM-систем отличается функциональность, у каждой есть свои достоинства и недостатки. Одной из лучших BPM-систем в России является Система бережливого управления офисом GANDIVA. Это на 100% российский программный продукт, внесенный в Реестр российского программного обеспечения. А значит, в отличие от большинства других BPM-систем GANDIVA не подвержена никаким санкционным рискам. 

В «Гандива» очень хорошо реализована математическая часть, благодаря чему определяется стоимость каждого процесса и становится очевидным, какие целевые процессы нужно в первую очередь оптимизировать и автоматизировать, а какие нецелевые – исключать. В этой BPM-системе реализован «Принцип автобана». На автобане водитель в принципе не имеет возможность выехать на встречную полосу, поэтому лобовые столкновения невозможны. Так и занесенный в GANDIVA процесс можно выполнить либо правильно, либо никак. Поэтому эта BPM-система сводит к минимуму «человеческий фактор». 

GANDIVA показывает истинную загрузку не только отдельных подразделений, но и отдельных сотрудников, а потому этот инструмент удобен не только для высшего руководства, но и для линейных менеджеров. В отличие от других BPM-систем «Гандива» рассчитывает не только количество и сроки выполненных бизнес-процессов, но и их качество. 

GANDIVA бесшовно интегрируется с 1С – а это самая распространенная учетная система в России. Возможна ее интеграция и с другими учетными системами. И наконец, для работы в «Гандива» не нужно знания программного кода – благодаря удобному интерфейсу настраивать и перестраивать процессы может сотрудник, не имеющий никаких знаний в области ИТ.

Минусы внедрения процессного подхода к управлению на предприятии

В рекламе некоторых BPM-систем указано, что это «коробочное решение», которое может быть внедрено на предприятии за две недели. Наверное, столь быстрое внедрение возможно в малых компаниях с полностью прозрачными процессами. Но если процессы на предприятии полностью прозрачны, оно с высшей степенью вероятности уже использует BPM. Если же процессы в компании непрозрачны и хаотичны, их нужно описывать и исправлять, а количество процессов на крупном и даже среднем предприятии исчисляется тысячами. Это сложная и небыстрая работа, требующая участия квалифицированных специалистов (собственных или приглашенных), вовлечения персонала компании и изменений в корпоративной культуре предприятия – ведь и сотрудникам, и руководителям среднего звена на первом этапе внедрения процессного управления чаще всего не нравится то, что все их действия становятся прозрачными для высшего руководства. А потому для полноценного внедрения BPM-системы требуется продолжительное время (от полугода) и воля руководства. Зато после их внедрения предприятия быстро повышают свою конкурентоспособность, уменьшая издержки на производство товаров или услуг и повышая их качество. У компании появляется возможность качественного роста, когда для увеличения прибыли нет необходимости наращивать штаты. Растет не количество сотрудников, а производительность их труда.

Узнайте, как внедрялся процессный подход к управлению в сети аптек «МАКСАВИТ»

Прочитайте, как оптимизация бизнес-процессы помогла крупному автодилеру снизить расходы на рекламу

Используйте опыт автоматизации бизнес-процессов HR-директора крупной компании