Процесс и результат в основе менеджмента 

Прошло два года с массового перевода сотрудников на удаленку. Для одних компаний этот процесс был безболезненным, для других – трагичным. Одни при первой же возможности возвращают работников в офисы, другие решили использовать дистанционные формы работы и после окончания пандемии. Почему?

Микроменеджмент принуждения

Как управлять удаленными сотрудниками? А как вообще управлять сотрудниками? На этот вопрос написаны сотни тысяч книг, разработаны тысячи методик. Наиболее древняя (и живучая концепция) строится на постулате: «Работников нужно постоянно контролировать, принуждать их выполнять свою работу. Без этого невозможно добиться результата». Поэтому в компании необходимы тотальный контроль, система штрафов и командный стиль руководства. Такой подход к управлению сегодня называют «микроменеджмент». 

Микроменеджмент – это стиль руководства, при котором главные правила – не давать подчиненным ни шагу ступить без приказа или хотя бы разрешения, постоянно проверять, правильно ли они выполняют каждое действие и требовать отчета даже о малейших движениях! 

В компаниях, где процветал микроменеджмент, пандемия и перевод сотрудников на дистанционную работу вызвали шок. Что делать? Как жить? Разве можно отследить каждый чих человека, находящегося в сотнях, а то и тысячах километров от руководителя? 

Цифровые инструменты микроменеджмента

Конечно, можно – ведь мы живем в век высоких технологий. Ведущие умы современности разработали цифровые сервисы, позволяющие с точностью до секунды отследить, сколько времени сотрудник отрабатывал оплаченное время на благо работодателя. 

«Мне приходится контролировать работу нескольких своих подчиненных, которые работают удаленно по всему миру. Я хочу знать, за что я плачу, ведь мы все прекрасно понимаем, что в ситуации удаленной работы невозможно проследить, занимается ли сейчас человек работой или сидит в социальных сетях, или смотрит видео на YouTube, или вообще занимается своими делами. А для работы на условиях почасовой оплаты это крайне важно», – пишет в своем блоге евангелист сервиса Time Doctor. На главной странице сайта этого сервиса утверждается: «Когда компании контролируют время, продуктивность стремительно повышается. Time Doctorвыявляет, какие задания и клиенты занимают слишком много времени. Сотрудники отрабатывают свои полные часы и перестают посещать Facebook в рабочее время». И далее описывается, как много полезных инструментов имеется в сервисе для отслеживания каждого чиха нерадивых работников.

А разработчики таких сервисов, как «Стахановец» и Kickidler пошли еще дальше. Это масштабные ИТ-решения – программы, которые следят за всей деятельностью сотрудника и на стационарном компьютере, на и специально подготовленном телефоне (Android с определенной прошивкой и предустановленным программными обеспечением). Вся введенная информация – с клавиатуры, мышки, все переходы, коммуникация между сотрудниками, другие действия в течение рабочего дня – аккумулируется и хранится внутри программы. Программа может точно подсчитать, сколько раз сотрудник стукнул пальцами по клавиатуре, с какой скоростью крутил мышкой, сколько времени смотрел в окно Excel, а сколько – на страницу в Facebook. За все теперь можно оштрафовать – возмездие неизбежно! Жаль только, что эти цифровые сервисы не могут определить, думает ли человек о том, как лучше выполнить задание шефа, или спит с открытыми глазами!

Мотивация по результатам

Когда-то давно, примерно 2500 лет назад, последователи римской школы менеджмента заметили, что кнут является идеальным стимулирующим инструментом лишь при выполнении самых простых работ (к примеру, таскать камни от завтрака до виадука). Если же от работника требовался хоть какой-то креатив (подрезать лозу или слепить горшок), наказания работают гораздо хуже. Они стали отпускать рабов на волю и выстраивать иные управленческие отношения с вольноотпущенниками. Их стали мотивировать не на выполнение определенных действий, а на достижение определенных результатов.

Это принципиально иной подход к управлению персоналом. Не нужно следить за каждым движением сотрудника, руководитель не интересуется, чем занят в данный момент его подчиненный – выполняет порученную работу или завис в «Танки Онлайн». Важно лишь то, чтобы к определенному сроку работа была выполнена с определенным качеством. При этом в мотивации сотрудников используются такие стимулы, чтобы он сам хотел выполнить свою работу быстрее и (или) лучше.

ИТ-контроль за результатами

Для контроля работы персонала по результатам сегодня также разработано большое количество цифровых сервисов: самые различные системы CRM, 1С, BPMS или BPM. Все они позволяют в режиме онлайн (здесь и сейчас) отследить, сколько работ выполнено каждым сотрудником или подразделением, вне зависимости от того, где находятся работники – в офисе или на удаленке. Во многих из них есть инструменты для совместной работы групп сотрудников над общим проектом. А некоторые, например, система для бережливого управления офисом GANDIVA, позволяют автоматически определять не только количество и сроки, но и качество выполненных работ.

Какой подход выбрать?

Какой подход к управлению персоналом более эффективен? Достоинство микроменеджмента – в его простоте. Не нужно обладать глубокими управленческими компетенциями, чтобы постоянно подгонять подчиненных. Без микроменеджмента не обойтись, если сотрудники не обладают необходимой квалификацией, и им действительно необходимо указывать, как сделать каждый шаг. Но и в этом случае микроменеджмент хорош лишь как временная мера, до тех пор, пока работники не овладеют азами своей профессии. 

Если в компании, в команде нет четких правил принятий решений, критериев принятия результатов, то микроменеджмент позволяет закрыть эти пробелы и хоть как-то двигаться вперед. Но в долгосрочной перспективе использование микроменеджмента в компании приведет к снижению мотивации, творчества, росту безынициативности, скуки, повышению текучки кадров и потере самых эффективных людей.

Контроль и мотивация сотрудников по результатам их труда много сложнее. Но при правильной организации такой подход мотивирует персонал постоянно что-то улучшать в своей работе. А эти улучшения и приводят к росту конкурентоспособности организации. Собственно, это открытие, сделанное еще римлянами, переводящими рабов в вольноотпущенников, и обусловило мировой экономический прогресс.

Но это в Риме, а как стимулируются улучшения сейчас и чем помогают в этом современные цифровые сервисы? В качестве примера можно привести ГК «Агат», которая приступила к внедрению GANDIVA еще в 2013 году. ГК «Агат» – это автодилер, число ее автоцентров за эти годы выросло с 13-ти до 31-го, а количество сотрудников, к примеру, в бухгалтерии, сократилось с 450 до 130-ти человек при кратно возросшем объеме выполняемых работ. Каким образом удалось этого достичь?

Ежегодно руководители подразделений защищают планы на следующий год по количеству персонала, фонду оплаты труда и т.д. Когда деятельность их подразделений не была оцифрована, они легко манипулировали руководством, уверяя, что едва справляются с большим объемом работ. 

Автоматизация процессов управления в системе «Гандива» позволила получать статистику истинной загрузки каждого подразделения и каждого сотрудника, а потому такие манипуляции стали невозможны. Цифры, в отличие от людей, не врут. Поэтому и рядовые сотрудники, и руководители стали искать резервы в своих подразделениях, чтобы выполнить возложенные на них обязанности быстрее, лучше, с меньшими трудозатратами. Производительность их труда выросла в разы. Разве компания достигла бы тех же результатов, если бы ее руководители по законам микроменеджмента принуждали подчиненных чаще стучать по клавишам компьютеров?

Узнайте, как, отказавшись от микроменеджмента, увлечь сотрудников постоянным улучшением бизнес-процессов.

Прочитайте, как и без использования микромененджмента повысить контроль и мотивацию офисного персонала.