Рекомендации
Сегодня экономическая ситуация в стране такова, что российские предприниматели не могут повышать цены на товары и услуги или существенно увеличивать объемы их производства. А значит, нужно повышать эффективность бизнес-процессов – производить больше продукции с более высокой добавленной стоимостью, используя гораздо меньше ресурсов. Как этого добиться – рассказали спикеры бизнес-форума «Битва за эффективность – 2019», организованного системой бережливого управления GANDIVA и Деловым клубом National Business.
Производительность труда как задача бизнеса и государства
Олег Лавричев, председатель комитета по экономике, промышленности, развитию предпринимательства, торговли и туризма Законодательного собрания Нижегородской области:
Сегодня одна из самых серьезных проблем отечественной экономики – это низкая производительность труда. В России она составляет $26 за 1 час отработанного времени. Для сравнения: в Польше этот показатель составляет $38,5, в Великобритании – $61,1, в США – $72, а в Ирландии – $99,5.
В связи с этим, в Нижегородской области в конце 2017 года была разработана пилотная программа по повышению производительности труда, которая переросла в Национальный проект «Повышение производительность труда и поддержка занятости на 2018-2025 годы». Проект включает в себя три составляющие: системные меры по повышению производительности труда, адресная поддержка повышения производительности труда непосредственно на предприятиях, поддержка занятости и повышение эффективности рынка труда для обеспечения роста производительности.
Также с прошлого года в области появился Региональный центр компетенций по повышению производительности труда и объединенный проектный офис правительства Нижегородской области и компании Росатом. Задачей этих проектных офисов является поддержка предприятий, планирующих внедрение систем «Бережливого производства». Сейчас в проекте участвует 18 компаний. В текущем году планируется привлечь в него еще не менее 40 предприятий обрабатывающих отраслей промышленности, к 2024 году – не менее 212 компаний. Прогнозируется, что этим предприятиям удастся выполнить задачу повышения роста производительности труда не менее, чем на 5% в год.
В то время, пока многие организации только планируют повысить производительность, предприятие АГАТ уже давно получает доход благодаря грамотному внедрению в работу принципов бережливости.
Современные IT-системы позволяют резко сократить затраты на персонал
Иван Мамочкин, генеральный директор ГК «АГАТ»
Группе компаний «АГАТ» уже 27 лет. С 2007 года мы работаем с TOYOTA, с которой невозможно долго и серьезно сотрудничать, если не перенимать ее опыт развития бережливого производства. У нас была очень хорошая возможность познакомиться с культурой бережливости и внедрять её под наблюдением настоящих специалистов.
Благодаря, в том числе, внедрению бережливого производства, «АГАТ» обеспечил достойный рост бизнеса. За десять лет количество дилерских центров у нас увеличилось с 13 до 30, а количество регионов присутствия – с пяти до двенадцати. Сейчас ГК «АГАТ» занимает седьмое место в России по продаже новых авто, десятое – по продаже авто с пробегом и первое – по перевозке новых автомобилей.
Одним из важнейших проектов для нас стало внедрение системы, повышающей производительность труда сотрудников бэк-офиса, которых мы называем непроизводственным персоналом: отдел кадров, бухгалтерия, логистика, служба IT, склад, хозяйственная службы и т.д. Все, кто занимаются бизнесом, знают, что работу сотрудников этих подразделений чрезвычайно сложно нормировать.
Внутренних компетенций для реализации такого проекта, у нас было недостаточно, поэтому мы опробовали несколько Digital-систем, пообщались с большим количеством компаний, предлагавших те или иные инструменты, и в итоге остановились на нижегородском IT-разработчике GANDIVA, который предложил нам коробочное решение с простым и быстрым внедрением, интуитивно понятным интерфейсом, практически не требующим переобучения персонала. При этом GANDIVA дает возможность оцифровать труд сотрудников подразделений бэк-офиса, что позволяет принимать осмысленные управленческие решения.
Чего мы достигли благодаря реализации этого проекта? В 2010 году в дилерских центрах «АГАТ» работали около 1 500 сотрудников, в 2019 году – уже более 3000. То есть штат продуктивного персонала (те, кто продают автомобили) вырос в два раза. Количество сотрудников бэк-офиса за это время увеличилось лишь с 500 до 600 человек. Получается, что мы приросли на 100% по продуктивному персоналу и лишь на 15% – по вспомогательному. Если измерять производительности труда в продажах автомобилей в год на единицу офисного персонала, то у нас она выросла на 40%: раньше на каждого сотрудника бэк-офиса приходилось по 50 проданных за год автомобилей, теперь – 70.
При этом выросло и качество работы сотрудников бэк-офиса. К примеру, скорость принятия решений увеличилась на 25%, а время подписания договоров с потребителями сократилось на 47%. Мы подсчитали, что, если бы не внедряли проект по росту производительности труда в бэк-офисе, а увеличивали численность его персонала, то ежегодно выплачивали бы дополнительно ежегодно около 300 млн рублей зарплаты и налогов. Для нашей компании 300 млн рублей – это достаточно серьезная сумма. Благодаря этой экономии мы снизили себестоимость, обеспечили более конкурентоспособные цены и увеличили продажи автомобилей почти в два раза. И это при том, что рынок новых автомобилей в России сократился с 3 млн до 1,8 млн штук в год. Большинство российских автодилеров либо сократили объемы продаж, либо вовсе закрылись.
Инструменты «бережливого производства» могут быть внедрены в любом бизнесе
Александр Хмелев, коммерческий директор Kaizen Technology Center
Реализация комплексного подхода к внедрению инструментов бережливого производства в среднем занимает около двух лет. В некоторых компаниях это происходит чуть быстрее, в некоторых – чуть дольше, некоторые внедряют по пять лет и более и не получают запланированного результата.
Составляющие успеха такого внедрения – это, в первую очередь, приверженность высшего руководства (должен быть заинтересован владелец бизнеса или первое управляющее лицо), во-вторых – вовлечение персонала в процессы улучшения, и третье – это знание инструментов и компетенция. Люди на разных уровнях, начиная от генерального директора и заканчивая рядовым рабочим, должны понимать, что они делают и для чего.
Экономические результаты, которые достигаются благодаря внедрению инструментов бережливого управления – это снижение запасов и незавершенного производства, повышение производительности труда и капитала, снижение уровня дефектов, времени выполнения заказа, освобождение производственных площадей и уменьшение производственных затрат. Но есть и неэкономические результаты: улучшение корпоративной культуры, повышение мотивации и вовлеченности персонала, устойчивая атмосфера в компании, стремление выполнять работу лучше, чем вчера. Хотелось бы добавить, что данные инструменты внедряются в любых типах бизнеса, в любых отраслях, будь то проектное, дискретное, непрерывное производство, строительство, сельское хозяйство или сфера услуг.
Увеличить объемы без расширения штатов
Ирина Гусева, д.э.н., проф., советник генерального директора по вопросам экономики управления издержками и ценообразования АО «Арзамасский приборостроительный завод им. Пландина».
На АО «Арзамасский приборостроительный завод им. Пландина» инструменты бережливого производства внедряются уже около семи лет.
Для каждого процесса - начиная от маркетинга и заканчивая сервисом - мы разрабатывали ключевые показатели эффективности (КПЭ). Причем, для каждого КПЭ формулировали техническое задание для разработки программного обеспечения, чтобы автоматически измерять их динамику. На базе созданной при таком подходе информационной платформы были разработаны и показатели для объективной оценки работы каждого подразделения. Получаемые данные позволили нам принимать адекватные управленческие решения.
Что мы получили в итоге? Прежде всего, мониторинг и анализ всех бизнес-процессов. Причем на независимой основе – без субъективных оценок, когда каждый руководитель направления хочет показать бОльший и лучший результат. Здесь машина считает сама. Когда показатели стали использоваться при расчете премирования, руководители подразделений стали обращаться в отдел бизнес-анализа за разъяснениями: как те или иные оценки влияют на материальную мотивацию. А затем стали искать возможности улучшения на каждом рабочем месте. Это самый большой плюс от проделанной работы.
Мы повысили вовлеченность персонала. Теперь сотрудники предприятия вносят свои предложения по совершенствованию производственных, технологических, логистических и административных процессов. Каждая заявка – это экономия десятков и сотен тысяч рублей, сокращение времени производства продукции, исключение факторов, влияющих на брак и проч. За каждое принятое предложение предусмотрена соответствующая выплата. Основные результаты проекта: по итогам 2018 года около 15% штата сотрудников предприятия вовлечено в процесс улучшений (за год было подано 892 предложения по улучшениям, из которых 667 реализованы).
Каковы результаты внедрения инструментов Бережливого производства на АО «АПЗ»? Семь лет назад при численности персонала в 7 200 человек объем выручки у нас составлял около 3,5 млрд рублей. К настоящему время количество работающих немного уменьшилось – на заводе работают около 6 800 человек. А выручка в 2018 году составила около 12 млрд рублей.
Вот так японская философия бережливости Kaizen уже не первый год показывает результаты в российском бизнесе.