Роль внутренних коммуникации в повышение конкурентоспособности предприятия

За последние десять лет количество автосалонов одного из крупнейших российских автодилеров – ГК «Агат» увеличилось с 13-ти до 106-ти. Численность продуктивного персонала при этом более чем утроилось, а количество сотрудников управляющей компании, вспомогательных и обслуживающих подразделений практически не изменилось. Благодаря этому предприятие сумела снизить издержки и выигрывает в конкурентной борьбе. Так, если после введения странами Запада антироссийских санкций многие автодилеры закрыли свой бизнес, то ГК «Агат» за последние полтора года открыла в России 36 новых дилерских центров и гипермаркетов.

Каким образом предприятию удалось обеспечить такие результаты?

В компании реализована сервисная модель управления бизнесом

Подразделения любой компании можно условно разделить на два типа: основные, производственные, зарабатывающие для предприятия деньги, и вспомогательные – денег они не зарабатывают, но обеспечивают работу основных. Сегодня во многих бизнесах издержки на содержание вспомогательных подразделений достигают 40% от всех затрат и более. И зачастую эти издержки растут быстрее как общих затрат, так и выручки компании. Чтобы переломить такую тенденцию, руководство ГК «Агат» десять лет назад начало внедрение сервисной модели управления бизнесом. Это означает, что все вспомогательные и обслуживающие подразделения предприятия не просто исполняют возложенные на них функции, а оказывают производственным подразделениям и друг другу услуги и сервисы. Получающие их сотрудники в компании считаются внутренними заказчиками. От удовлетворенности внутренних заказчиков зависит материальное и нематериальное вознаграждение сотрудников бэк-офиса.

Благодаря единому окну коммуникаций налажен контроль и учет

Разумеется, для построения такой системы было необходимо наладить объективный учет количества, качества и соблюдения сроков предоставления сервисов и услуг внутренним заказчикам компании. Для этого, прежде всего, был создан единый канал коммуникаций. По каким бы рабочим вопросам ни общались сотрудники между собой, делать это им разрешалось только через информационную систему GANDIVA. Каким бы ни был запрос сотрудника – подписать заявление на отпуск или отгул, оформить командировку, получить справку, пересчитать зарплату, отремонтировать используемое им оборудование и многое другое – этот запрос отправляется исключительно через GANDIVA. При этом сотрудник не знает и не хочет знать, кто будет отрабатывать его запрос, но точно знает, когда он получит ответ и что делать, если результат его не устроит.

Для каждой предоставляемой подразделениями бэк-офиса услуги определены трудоемкость и максимальное время исполнения. Трудоемкость – это время, необходимое работнику для выполнения данной задачи. К примеру, на замену картриджа в принтере сотрудник ИТ-подразделения должен потратить не более 15 минут. А время исполнения – это сколько компания готова ждать. Для определения максимального времени исполнения руководство компании расставляет приоритеты. Ведь у сотрудника ИТ-службы могут быть и другие дела, которые нерационально бросать немедленно. Поэтому заменить картридж в принтере отдела продаж автосалона он должен не позднее, чем через час после поступления заявки, а в административно-хозяйственном отделе – не позднее, чем через четыре часа.

Все заявки отправляются только через GANDIVA, время их появления фиксируется в системе, а исполненной заявка считается только после того, как работу принял её заказчик. При этом заявитель еще и ставит оценку качества исполнения заявки. Руководители подразделений в режиме реального времени видят реальную загрузку своих сотрудников, а высшее руководство компании – реальную выработку подразделений бэк-офиса.

Удобно, как Госуслуги

В настоящее время в ГК «Агат» трудятся около 5,5 тыс. сотрудников. Из них примерно 3,6 тыс. работают на компьютерах с установленной по умолчанию GANDIVA. Остальные скачивают мобильную версию системы для Android или iOS на личные смартфоны. Как рассказал руководитель проектов ИТ-компании «Протон» Руслан Давыдов, при приеме на работу все сотрудники обучаются пользованию системой, но поскольку её интерфейс интуитивно понятен, обучение занимает минимальное время. Работники компании быстро привыкают к этой системе, поскольку она для них удобна. «Это можно сравнить с порталом Госуслуг, – объясняет Руслан Давыдов. – Помните, еще 10 лет назад, чтобы получить какую-либо государственную услугу, к примеру, зарегистрировать собственность на квартиру, нужно было обойти пять-шесть контор, заполнить непонятные формуляры, получить не нужные тебе справки. Сейчас мы делаем это на портале Госуслуг или в МФЦ. Так же и «Гандива». Если сотрудник, к примеру, хочет перенести свой отпуск, он не носит заявление по отделам и руководителям, а просто делает запрос в систему, в четко отведенный срок, получает ответ и, если не доволен решением, то может так же через «Гандива» обжаловать его в высшей инстанции вплоть до руководителя компании».

Руководители заинтересованы в повышении производительности своих подразделений

Но GANDIVA экономит время не только тех работников, которые заказывают через нее услуги и сервисы. GANDIVA – это и удобный инструмент для повышения производительности труда и поиска потерь в подразделениях бэк-офиса. «Она показывает, к примеру, что время исполнения определенной заявки составляет три дня, конечная группа ответственности выполняет работу над ней в течение четырех часов, а остальные 20 рабочих часов услуга переходила из рук в руки, – объясняет Руслан Давыдов. – Эти 20 рабочих часов и есть потери. Чаще всего они возникают из-за ненужных согласований или неточного определения ответственного лица. Для устранения таких потерь руководители подразделений стараются оптимизировать бизнес-процессы, исключая из них всё, что не несет ценности для компании».

Чтобы заинтересовать руководителей в поиске таких потерь, в компании перестроена система их материальной и нематериальной мотивации. Во многих крупных компаниях «аппаратный вес» руководителей вспомогательных и обслуживающих служб прямо пропорционален количеству подчиненных и бюджету подразделения. Поэтому они заинтересованы в расширении штатов и росте расходов. В ГК «Агат» лучшим считается тот руководитель, который решает наибольшее количество задач наименьшими силами. Поэтому они регулярно работают над оптимизацией, ускорением и упрощением рабочих процессов, а в идеале – становятся инициаторами их автоматизации. В результате, хотя за последние десять лет нагрузка на подразделения бэк-офиса многократно увеличилась, численность персонала в них практически не изменилась, а некоторых, например, в бухгалтерии – даже снизилась втрое. Благодаря правильно выстроенным внутренним коммуникациям компании удается расти без увеличения издержек на функционирование бэк-офиса.

Читайте также: Процессное управление бизнесом и современные BPM-системы

Познакомьтесь с опытом перехода на процессное управление сети аптек «МАКСАВИТ»