Процессное управление в офисе, или какой Кайдзен нужен в России

Термины «Процессное управление», «Кайдзен-планирование», Kaizen, Lean еще несколько лет назад были очень популярны в России. Сегодня отношение к этим управленческим инструментам часто отрицательное. По мнению многих руководителей, «бережливка» в нашей стране не работает. Но инструменты бережливого производства неэффективны лишь в тех случаях, когда при их использовании принятие управленческих решений не связывается с увеличением прибыли компании.

Система 5С вместо бережливого управления

Благодаря использованию системы бережливого производства многие российские компании сумели кратно повысить производительность труда и существенно снизить себестоимость своей продукции. Но еще большему количеству предприятий внедрение Кайдзен не дало никакого положительного эффекта или этот эффект оказался ограниченным. Чаще всего, причина неудач – формальное или имитационное освоение инструментов «бережливки», когда сложная управленческая технология сводится, к примеру, лишь к нанесению на полах предприятия линий, по которым должны двигаться сотрудники или передвигаться грузы.

Если же речь идет о «бережливом офисе», то речь ограничивается, в лучшем случае системой 5С: Сортировка, Соблюдение порядка, Содержание в чистоте, Стандартизация, Совершенствование. Выполняется визуализация рабочего пространства. Шкафы нумеруются, чтобы было понятно, где хранится входящая, а где – исходящая документация. Папки перелиновываются таким образом что, если их вставить не на место, рисунок изменится. На столах отмечаются места для кружки, ежедневника, блокнота. Сотрудников под страхом штрафов обязуют соблюдать требуемый порядок… Все это часто действительно удобно, но не очень понятно, как такой «Кайдзен» связан с экономикой предприятия. Чтобы от внедрения системы «Бережливого офиса» у компании появился экономический эффект, нужно определить результат, который ее руководство желает получить. А результатом в бизнесе является уменьшение издержек и повышение прибыли. Все остальное косвенно. 

Процессное управление начинается с вопроса «Зачем?»

Издержки компании не снизятся и прибыль не вырастет, если офисные сотрудники станут чуть быстрее выполнять ненужную работу. А какая работа действительно нужна? Чтобы понять это, следует проанализировать каждый бизнес-процесс, ответив на вопросы: «Зачем мы это делаем? Какова цель этого процесса? Не лишнее ли это действие? Приводит ли оно к какой-то цели»? Увы, опыт внедрения «бережливки» и процессного управления во многих российских компаниях, показал, что зачастую такие вопросы не задаются. А вместо ответов на них сотрудники и руководители предприятий чаще всего говорят: «Мы всегда так делали. Так исторически сложилось». 

Сотрудник делает запрос в бухгалтерию по накладным. От него требуют сообщить номер накладной, ИНН и КПП поставщика и т.д. – в несколько полей. Он открывает 1С и копирует все эти данные в бланк запроса. Затем бухгалтер открывает 1С и видит все те же данные там. С какой целью вы перегружаете сотрудника лишней работой? «Мы всегда так делали. Так исторически сложилось».

В согласовании документа принимают участие 10-15 сотрудников различных служб. Да согласования нужны. Но каждое согласующее лицо должно отвечать за какую-то часть в данном процессе. Юристы отвечают за корректность заполнения формы, директор по производству – за то, что заказ будет исполнен, финансовый директор – за то, что необходимые для его исполнения средства заложены в бюджет... Зачем нужны остальные согласующие? Какова цель их согласования? Кто будет отвечать, если что-то пойдет не так? В ответ на этот вопрос: «Мы всегда так делали. Так исторически сложилось».

У сотрудника отдела продаж возникла необходимость замены клавиатуры на компьютере. Он сделал запрос в Службу ИТ и получил ответ: да, нужно менять, сделай запрос на склад Службы снабжения. В Службе снабжения ответили, что клавиатур на складе нет, нужно делать запрос в Службу закупок. В Службе закупок выдали специальный бланк и потребовали согласовать приобретение клавиатуры со Службой ИТ и Службой снабжения. После получения согласований сотрудник получил разрешение на самостоятельное приобретение клавиатуры в магазине. На вопрос, с какой целью приобретение малоценного оборудования согласуется пять раз, стандартный ответ: «Мы всегда так делали. Так исторически сложилось».

Из-за большого количества подобных непродуманных бизнес-процессов у компаний возникают огромные потери – финансовые, временные, мотивационные… В ответ «апологеты бережливки» предлагают правильно разметить рабочие столы под кружки и ежедневники да нарисовать линии на полу. Адекватно ли принятие управленческих решений? 

Бережливость в офисе – это бережное управление процессами

В примере с закупкой клавиатуры процесс должен быть построен так: продуктивный сотрудник ее заказал и получил в кратчайшее время. Что происходит между этими этапами, его касаться не должно. Для этого за каждый бизнес-процесс в компании должен кто-то отвечать. Этот кто-то должен быть обязан заменить клавиатуру в срок, к примеру, не более одного рабочего дня и быть заинтересован в том, чтобы выполнить процесс за меньшее время и с меньшими трудозатратами. Чтобы ускорить и удешевить процесс, этот кто-то должен задавать вопросы вроде: «Нужен ли для закупки малоценного оборудования верификатор или в пределах такой-то суммы можно обойтись одним закупщиком? Как оптимизировать запасы малоценного оборудования, чтобы необходимость в закупках возникала реже? Сколько согласующих действительно необходимо и в какую сумму обходится их привлечение компании»? Каждый процесс компании должен быть разобран по крупицам, проанализирован с точки зрения его необходимости для предприятия, его себестоимости, по возможности упрощен, а в идеале – автоматизирован.

Основа бережливого офиса – это непрерывное совершенствование процессов, а не визуализация рабочего пространства. Кайдзен – это не линии на полу, а вовлечение сотрудников в процесс постоянных и бесконечных улучшений. Вот только организовать такое вовлечение сотрудников в бережливость получается далеко не у всех предприятий. Ведь система Kaizen построена на менталитете жителей азиатских стран с их вниманием к мелочам, самокритичностью, стремлением к совершенствованию, привычкой двигаться к результату маленькими шажками… Русские люди мыслят и действуют по-другому. А потому в России для вовлечения работников в «бережливку» должны использоваться иные методы.

ИТ-инфраструктура принятия управленческих решений в Кайдзен-офисе

Для того, чтобы начать бережно совершенствовать бизнес-процессы, их для начала нужно описать и обсчитать. Что, как и зачем делают сотрудники для решения каждой задачи? Кто и как контролирует бизнес-процессы? Каковы трудовые и финансовые затраты на их осуществление? Насколько снизятся затраты в случае совершенствования процесса? 

Получить ответы на эти и подобные вопросы в максимально удобной форме и в режиме online позволяет IT-система бережливого офиса GANDIVA. В ней не только содержится каталог бизнес-процессов, охватывающий деятельность всех подразделений бэк-офиса компании, но и имеются инструменты для их совершенствования. В «Гандива» невозможно подкорректировать заявки и условия передачи информации. Если в системе есть какой-либо запрос, то за его исполнение обязательно существует ответственный, и при правильной мотивации сотрудников этот ответственный заинтересован в скорейшем удовлетворении этого запроса. В «Гандива» зафиксировано, кто и когда принял или не принял решение, известно, на какой стадии оно находится и кто ответственен за эту стадию. Поэтому вину нерадивого сотрудника нельзя ни на кого переложить. Пословица «У победы много отцов, а поражение всегда сирота» – это точно не про «Гандива».

Означает ли это, что приобретение компанией такой системы, как GANDIVA, автоматически сделает офис предприятия бережливым? Разумеется, нет. «Гандива» – не решение проблемы, а инструмент, используя который можно работать с бизнес-процессами в удобной форме. Сама система не будет совершенствовать процессы. Она лишь даст максимум объективной информации и аналитику, чтобы определить, где появляются искажения и потери. Но совершенствование процессов – это всегда задача человека. Именно человек должен отвечать на вопросы: «Зачем мы это делаем? Нужно ли это делать? Как можно сделать быстрее и дешевле». Если вспомнить пример с закупкой клавиатуры именно человек должен задать вопросы: «Почему в приобретении этого оборудования не заинтересован никто, кроме сотрудника продуктивного подразделения? Нужны ли здесь пять стадий согласования? Почему сроки выполнения этого процесса вышли за границы нормальности?» Именно человек должен предложить так усовершенствовать этот процесс, чтобы после настройки двух-трех фильтров закупка малоценного оборудования осуществлялась через 1С автоматически у заранее определенного поставщика.

Где найти такого человека? В снижении себестоимости и повышении прибыльности компании заинтересованы, прежде всего, ее собственник и генеральный директор. А потому ответственность за настоящее, а не формальное внедрение на предприятии систем «Бережливого производства» лежит, прежде всего, на них. Они должны подобрать «агентов перемен» для всех подразделений компании, которые и будут анализировать и совершенствовать бизнес-процессы. Благо, «Гандива», помимо прочего, может оцифровать результаты труда и этих людей. Чем больше таких «агентов бережливости» в компании – тем лучше. Но не стоит ждать, что «бережливкой» на вашем предприятии займутся все. В России так не бывает. Сотрудники многих действительно бережливых отечественных компаний даже не знают, что в их офисах внедрена «бережливка». И тем не менее, они постоянно снижают издержки и повышают производительность труда. Они достигают главной цели бизнеса – увеличивают прибыль.

Узнайте, как бережно автоматизировать процессы управления в офисе, а также, как процессное управление помогает поднять производительность труда офисных сотрудников.

Получите каталог бизнес-процессов любого подразделения бесплатно.