Как понять, за что вы платите сотрудникам бэк-офиса?

Какое количество людей необходимо для выполнения вспомогательных функций компании? Этот вопрос особенно остро встает перед бизнесом во время кризиса, когда объемы производства и продаж падают, а число сотрудников в бэк-офисе не меняется. Как оцифровать результаты их работы?

Как оценить эффективность персонала в офисе? 

Вопросы эффективности персонала, и соответственно, размеров фондов оплаты труда сегодня стали жизненно-важными для всех российских предприятий, особенно – торговых и сервисных компаний. Ведь, если в производственных компаниях затраты на персонал могут составлять около 4% от бюджета, то в торговых – это основная статья затрат – 45% бюджета и более. Нужно хорошо понимать, кому и за что вы эти деньги платите. 

В основных, приносящих компании деньги, подразделениях обсчитать производительность сотрудников проще: есть план с цифровыми показателями, требования к качеству, к непрерывности производственного процесса и т.д. А что делать с людьми, которые работают в обеспечивающих подразделениях, чьи функции невозможно измерить в цифровых показателях: бухгалтерия, юридический отдел, IT? Этот вопрос тем более актуален во время экономических кризисов, когда объемы продаж падают, а количество сотрудников в бэк-офисе остается прежним.

Попытки решить этот вопрос начались еще в 90-х годах, на заре российского бизнеса. Было много курьезных случаев. Один из предпринимателей, к примеру, использовал для постановки задач штырьки, на которые в магазинах накалываются кассовые чеки. Он писал все задачи под копирку на небольших листочках, отдавал оригинал исполнителю, а копию накалывал на штырек данного подразделения. В конце недели по каждой бумажке нужно было отчитаться, а предприниматель считал, сколько задач решил тот или иной отдел. Это, так сказать, аналоговая система контроля поручений.

Но за 20 лет и бизнес, и цифровизация ушли далеко вперед. Автоматизация бизнес-процессов в продажах сегодня обеспечивается системами CRM. Управление производственной деятельностью автоматизировано благодаря появлению различных платформ – начиная от 1С и заканчивая сложными ERP и BPM-системами. Они помогают обеспечить значительно более эффективное управление компанией, оцифровать и унифицировать ее бизнес-процессы, обеспечить контроль выполнения работ. А если в такой системе имеются временные счетчики выполнения задач, то сотрудники понимают, что их будут контролировать по срокам исполнения поручений и меньше времени тратят на непродуктивные функции. 

Эти системы частично годятся и для управления деятельностью бэк-офиса в цифровом формате. Их применение, помимо прочего, позволяет формализовывать поручения и не дает перекладывать ответственность с одних людей на других, что часто бывает при решении задач, в которых участвуют несколько подразделений. Это уже существенно повышает эффективность персонала. Ведь в России, как известно, существуют два извечных вопроса: «кто виноват?» и «что делать?». Но дискуссии на тему «что делать» редко увлекают офисных сотрудников, а вот споры о том, «кто виноват», съедают огромное количество продуктивного рабочего времени.

Как оцифровать бэк-офис с SLA?

Про большинство цифровых платформ управления бизнесом можно сказать, что это – система управления бизнес-процессами, система электронного документооборота, система управления проектами и так далее. 

Но внедрение таких систем, как CRM, ERP или BPM, не поможет ответить на вопросы: действительно ли эффективность персонала вспомогательных подразделений компании находится на максимальном уровне? Любой сотрудник бэк-офиса всегда считает, что у него работы «выше крыши», а любой руководитель подразделения уверен, что ему не хватает персонала. На самом деле это не так.

Резко повысить эффективность работы сотрудников бэк-офиса позволяет внедрение цифровых SLA-систем. 

Что такое SLA? SLA (от английского Service Level Agreement) – это соглашение о предоставлении услуг сервисного подразделения производственному или одного сервисного подразделения другому. Изначально технология SLA использовалось лишь для оценки работы IT-подразделений компаний. Сегодня применяется и для повышения эффективности любых вспомогательных подразделений. 

Договор SLA подразумевает, что компания имеет не только внешних клиентов, но и внутренних. Поэтому, если внутри компании подразделения ставят задачи друг другу, то они имеют право рассчитывать на определенные скорость и качество выполнения этих задач. Попросту говоря, руководители подразделений договариваются о том, в какие сроки и какого качества должны быть выполнены те или иные операции, и их договоренности фиксируются руководством компании. К примеру, юридическая служба должна согласовывать договоры отдела продаж в течение 48 часов, а административно-хозяйственная часть должна менять перегоревшие лампочки в срок не более 30 минут. Затем эти договоренности фиксируются, описываются, формализуются и заносятся в цифровую информационную систему как каталог бизнес-процессов.

Автоматизированные информационные системы позволяют снимать статистику, на основании которой становится понятно, сколько времени реально необходимо на выполнение той или иной операции. А если в такой автоматизированной системе имеется временной счетчик количества и сроков выполненных задач, можно перестраивать систему мотивации персонала. Ведь если сотрудники завязаны на качество и количество выполненных задач и имеют возможность заработать больше, а не сидеть на окладе, они начинают работать лучше. А тот, кто плохо работает, не будет получать тех денег, за которыми пришел. Он сам уйдет из компании, и его не нужно будет сокращать. 

Как использовать статистику для повышения производительности труда?

SLA – это договор, который должен меняться каждый год. Каждый год, анализируется полученная информация, и каждый год руководители меняют сроки исполнения и качество исполнения задач, что позволяет существенно ускорять бизнес-процессы при меньшем количестве людей. Группа компаний «Агат», к примеру, внедрив автоматизированную систему GANDIVA, за несколько лет сократила количество сотрудников в бухгалтерии с 450 человек до 130-ти при кратно возросшем объеме выполняемых работ. Каким образом удалось этого достичь?

Ежегодно руководители подразделений защищают планы на следующий год по количеству персонала, фонду оплаты труда и т.д. Когда деятельность их подразделений не была оцифрована, они легко манипулировали руководством, уверяя, что едва справляются с большим объемом работ. Автоматизация процессов управления в системе «Гандива» позволила получать статистику истинной загрузки каждого подразделения и каждого сотрудника, а потому такие манипуляции стали невозможны. Цифры, в отличие от людей, не врут. Поэтому руководители подразделений сначала научились находить у себя резервы, а затем и сами стали выходить с предложениями сокращений – ведь их мотивацию тоже удалось завязать на оцифрованный экономический результат.

ГК «Агат» использует автоматизированную информационную систему «Гандива» с 2013 года. За это время количество дилерских центров «Агат» в России выросло с 13-ти до 31-го. Количество продуктивных сотрудников увеличилось более чем в два раза: с 1476 до 3115 человек. А число сотрудников бэк-офиса почти не изменилось. Таким образом, компании удалось на своем примере доказать, что эффективность сотрудников в бэк-офисе можно увеличить в разы.

Антон Малов, директор «Протон»

Не знаете, как оценить эффективность сотрудников? Напишите нам на sales@gandiva.ru и мы вышлем вам пошаговое руководство по оценке и повышению эффективности работы вашего офиса  бесплатно.