КАК ОЦИФРОВАТЬ БЭК-ОФИС

Разработанная в Нижнем Новгороде система для управления средними и крупными компаниями GANDIVA стала победителем конкурса «IT-проект года» в номинации «Лучшие бизнес-приложения», по версии Global CIO. После успешной автоматизации управления в ГК «Агат» эта IT-система стала внедряться на предприятиях России, Беларуси и Казахстана.

Антон Малов, директор GANDIVA

Антон, расскажите, как и зачем разрабатывалась GANDIVA?

Работу над созданием этой управленческой системы мы начали в 2013 году и уже в 2014 внедрили в нижегородской ГК «Агат». Это автомобильный холдинг, имевший в то время 15 дилерских центров в пяти регионах России. В компании работало около 2000 человек, и она столкнулась с обычными управленческими сложностями: информация при прохождении от рядовых сотрудников и линейных менеджеров до высшего руководства нередко искажалась, и топ-менеджмент не всегда адекватно оценивал ситуацию; многие функции дублировались в центре и регионах; количество персонала в управленческих и обслуживающих подразделениях росло быстрее, чем в основных. Нам была поставлена задача автоматизировать управление компанией.

Мы попытались сделать это, купив готовые IT-решения на рынке, и даже приобрели несколько программных продуктов для автоматизации различных бизнес-процессов. Но, во-первых, функционал многих существующих управленческих систем оказался избыточным. Они, наверное, хорошо подходят для реализации масштабных проектов, вроде строительства Крымского моста, но неудобны для среднего и крупного бизнеса. И во-вторых, интерфейс у этих систем слишком сложен для рядовых пользователей. Нам же хотелось внедрить систему, работать в которой было бы просто и удобно. Поэтому мы приступили к разработке собственного цифрового продукта, который назвали GANDIVA, изначально заложив в него управленческую модель внутреннего заказчика.

Внутренний заказчик — это кто?

Внутренний заказчик – это любой сотрудник компании, который взаимодействует с любым другим сотрудником компании. Между ними нужно выстроить такие же взаимоотношения, как и в продажах (win-win). Продавец всегда заинтересован в том, чтобы клиент у него что-то купил. А, например, бухгалтер не всегда заинтересован в том, чтобы вовремя оплачивались счета. У людей бывают размытые приоритеты. Отдел продаж заинтересован в том, чтобы договор был согласован как можно быстрее, а юрист считает, что торопиться некуда. Простой пример: в витрине магазина перегорела лампочка. Продажи встали, а электрик желает заменить ее через неделю, когда будет находиться рядом с этим магазином. Очень важно было выстроить клиентские взаимоотношения между сотрудниками разных подразделений так, чтобы электрик хотел бежать менять лампочку немедленно, потому что иначе его компания недополучит прибыль. Мы эту задачу поставили и решили.

Каким образом?

Мы сделали понятный и удобный для пользователей инструмент с простым интерфейсом. Сотрудник открывает GANDIVA и сообщает о своей проблеме. Тот, кто эту проблему должен решать, узнает об этом через систему – ему поступает сообщение на компьютер и телефон. Если вспомнить пример с лампочкой в витрине, то я захожу в GANDIVA, выбираю раздел «Электричество» и ставлю галочку: «Не горит свет». Система показывает исполнителю задачу и ставит сроки. Если исполнителю что-то непонятно, он будет задавать вопросы, ответить на которые я должен в определенный срок. Лампочка — очень простой пример. В более сложных случаях реализацию задачи нужно согласовывать с сотрудниками разных отделов. Люди ходят по департаментам, часто не понимая, кто им должен поставить подпись. Согласование также производится через GANDIVA. Система жестко фиксирует время, и каждому ответственному показывает, в какой стадии находится исполнение задачи. Если задача не выполнена в установленный срок, руководителю исполнителя приходит сообщение: «Ваш подчиненный бездействует, примите, пожалуйста, меры». Если меры все равно не принимаются, подобное сообщение приходит руководителю руководителя.

С помощью GANDIVA мы решили сразу несколько важных задач. Мы стали считать, кто на что и сколько тратит времени. Это большая проблема в бэк-офисах – понять: персонал загружен полностью, отрабатывает весь фонд оплаты труда, или сотрудники недогружены. У каждой заявки есть два вида времени: конечный срок исполнения и трудоемкость. Лампочка должна быть заменена через восемь часов, специалист тратит на ее замену 20 минут. Мы можем посчитать, сколько сотрудник выполнил заявок за неделю или месяц. (Разумеется, на каждый вид работ существуют несколько нормативов в зависимости от их сложности). С помощью наших алгоритмов можно посчитать, сколько человек потратил времени на решение тех или иных задач. Нужно нанимать новых сотрудников в том или ином подразделении или сокращать существующих? Более того, система позволяет оценить продуктивность каждого сотрудника и его окупаемость: отрабатывает он свою зарплату или нет.

Мы стали выстраивать на основе GANDIVA систему мотивации. В каждом подразделении появился внутренний рейтинг сотрудников. Те, кто находятся вверху такого рейтинга (выполняют больше заявок при их надлежащем качестве), получают дополнительные материальные и нематериальные поощрения. Худшие покидают компанию – у них теперь нет возможности спрятаться за спины коллег. В результате, либо подразделение увеличивает выработку, либо сокращает штат. В одном из департаментов за счет сокращения штата мы на 30% снизили фонд оплаты труда, при этом здесь же на 17% выросла средняя зарплата. Мы делаем больше меньшими силами.

Руководство компании получает статистику: из каких подразделений и куда делаются запросы, какова загрузка сотрудников каждого подразделения, и стало более адекватно понимать ситуацию в компании: где находятся узкие места, какие проблемы тормозят развитие, какие подразделения работают плохо, и что нужно делать для исправления ситуации. Если раньше руководитель подразделения мог говорить: «Мы не справляемся с объемом задач из-за нехватки ресурсов», то теперь его слова подтверждаются или опровергаются объективными данными.

Если раньше занимались «пожаротушением», то теперь можем понимать причину «пожара» и предупредить ее. Например, система показала, что идет очень много обращений в бухгалтерию на изменение первичных документов. Человек допустил ошибку и просит ее исправить. Мы создали рабочую группу, изменили бизнес-процесс, и такие запросы исчезли. По принципу Парето, 20% проблем создают 80% дополнительной нагрузки. Мы выявляем самые часто повторяющиеся проблемы и решаем их системно.

Упростилась проектная деятельность — когда сотрудники разных подразделений реализуют общий проект. Раньше они собирались на бесконечных совещаниях, чтобы выяснить, кто что сделал не вовремя, и искали виноватых. Сейчас система сама следит за фактом исполнения каждого поручения. И руководитель проекта видит отклонения в режиме реального времени.

Как сказалось внедрение GANDIVA на прибыльности компании?

Полностью экономический эффект от ее внедрения посчитать невозможно, но могу привести такой факт. Когда компания начала процесс автоматизации, на 1476 сотрудников дилерских центров приходилось 536 специалистов бэк-офиса. Сейчас численность продуктивного персонала в ГК «Агат» 3115 человек, а сотрудников бэк-офиса – 614. Их доля снизилась с 36% до 19,7%. По нашим расчетам, если бы мы не внедрили GANDIVA, в бэк-офис за четыре года пришлось бы нанять дополнительно около 500 человек. Средняя зарплата офисных сотрудников в ГК «Агат» – 48 тыс. рублей. Это 24 млн рублей в месяц или 288 млн в год только прямой экономии.

Эту управленческую систему можно внедрять в других компаниях или она заточена исключительно под ГК «Агат»?

Уже сейчас GANDIVA внедрена или внедряется примерно в 40 российских компаниях разных сфер экономики России, Казахстана и Беларуси. К примеру, в Нижегородской области это такие компании, как Дзержинский завод «Пластик», сеть ювелирных магазинов «Сенат», производственное предприятие «ТСН-Электро», завод тары и упаковки «ТИКО-Пластик».

Как происходит процесс внедрения? Что делаете вы, а что — менеджмент компании?

Компания-заказчик составляет свой каталог внутренних запросов. Это называется адекватизация бизнес-процессов. И уже на этом этапе получает пользу, изложив на бумаге, чем же, собственно, занимаются ее подразделения. Далее, либо мы погружаемся в проблемы бизнеса, либо менеджмент компании делает это самостоятельно. Затем, начинается внедрение системы в каком-то одном подразделении. В ГК «Агат», чтобы преодолеть сопротивление персонала, мы начинали внедрение GANDIVA с департамента IT. Сотрудникам других подразделений работать с IT-шниками по запросам очень понравилось, потому что это удобно. Потом мы внедрили GANDIVA в бухгалтерию. Это понравилось всем, кроме бухгалтеров. Так, шаг за шагом, система была распространена на все подразделения. Такой же подход мы используем и в других компаниях, но начинать рекомендуем с наиболее проблемных подразделений.

Оригинал статьи