Опыт разработки и внедрения системы бережливого управления GANDIVA

Попытавшись навести элементарный порядок в организации работы IT-департамента компании, мы разработали цифровую платформу для управления офисными бизнес-процессами GANDIVA. Сегодня она успешно используется более чем в 30 крупных и средних компаний России и Ближнего Зарубежья. Хочу поделиться опытом, как мы реализовали этот проект, с какими трудностями столкнулись и что получили на выходе. 

Антон Малов, директор ООО «Протон».

С чего мы начали и как пришли к сервисной модели IT-подразделения?

В IT-департаменте ГК «Агат» я начал работать еще студентом. «Агат» – это компания-автодилер, имевшая в те годы дилерские центры в 12 городах страны. Тогда компания была децентрализованной, и каждый дилерский центр управлялся самостоятельно. Общий IT-департамент лишь поддерживал разные конфигурации 1С «Альфа Авто» во всех дилерских центрах и оказывал сервисные услуги автосалонам, расположенным в Нижнем Новгороде. 

К нам стекались заявки на работу с 1С с разных концов страны, и очень часто эти заявки противоречили друг другу. К примеру, директор одного салона Hyundai требовал сделать одну форму заказ-наряда, а директор другого салона того же Hyundai – другую. Решив, что в автосалонах одних брендов должны быть одинаковые конфигурации программного обеспечения, мы создали простенький портал, чтобы собирать заявки, обсуждать их совместно с пользователями и принимать общие решения. 

Одновременно в департаменте стала внедряться система управления задачами, которая позволила бы работать по ITSM (IT Service Management, управление IT-услугами). При этом подходе департамент оказывает сервисные услуги другим подразделениям компании точно так же, как если бы обслуживание их IT-систем было передано на аутсорсинг сторонней организации. 

Начались попытки систематизировать работу с заявками на предоставление сервисных услуг. При этом мы понимали, что пользователь не всегда может четко сформулировать, что ему нужно. Поэтому мы сделали форму на Microsoft SharePoint, в которой был применен принцип уточняющих запросов. К примеру, если в подразделении на работал принтер, пользователь должен был выбрать окно «Аппаратное обеспечение», затем «Принтер», затем выбрать одну из указанных неисправностей. 

Набрав статистику по этим запросам, мы поняли, какие услуги оказываем бизнесу, и сформировали их первый каталог. Поскольку исполнителей нужно было ограничивать по времени, провели работы по нормированию трудоемкости выполнения однотипных заявок. А получив нормативы, попытались перестроить материальную мотивацию сотрудников: кто больше сделал – тот больше и получил. 

Но возникло препятствие: сотрудники работали не только над выполнением однотипных заявок подразделений, но и исполняли неповторяющиеся поручения руководителей. Появилась почва для манипуляций: «Я закрыл мало заявок, потому что у меня было много поручений, а поручения не выполнил, поскольку было много работы над заявками». Для улучшения контроля мы стали использовать еще одну систему AIRplans, а для координации действий с другими подразделениями была внедрена система управления проектами на Microsoft Project. 

Такой «зоопарк решений» был очень неудобен, но все же руководителю IT-департамента удавалось контролировать распределение нагрузки сотрудников, а вместе с этим подкреплять отчеты о работе подразделения цифрами, объективно отражающими эффективность персонала. У других подразделений такой возможности тогда не было, и их руководители обратились с просьбой подобрать управленческое программное обеспечение для всех подразделений бэк-офиса.

Для чего нам потребовался реинжиниринг бизнес-процессов?

Подразделения бэк-офиса – бухгалтерия, кадровая служба, юридический отдел, служба безопасности, IT и проч. – нужны лишь для обеспечения работы основных подразделений, которые и зарабатывают компании деньги. 

Как правильно оценивать работу подразделений бэк-офиса? Не ответив на этот вопрос, нельзя внедрять какое-либо программное обеспечение, потому что хаос автоматизировать невозможно. Мы решили изменить сам принцип управления бизнес-процессами, перестроив работу всех подразделений бэк-офиса по сервисной модели, как это уже было в IT-департаменте. В сервисной модели главная цель бэк-офиса – вовремя решать все задачи бизнеса. Сейчас это называют SLA. Что такое SLA? Service Level Agreement – это соглашение о предоставлении услуг сервисного подразделения производственному или одного сервисного подразделения другому. 

Мы честно пытались найти на рынке IT-решение, которое было бы основано на сервисной модели SLA, объединяло бы в себе управление бизнес-процессами, согласование заявок, учет неповторяющихся поручений и проектное управление, позволяющее координировать работу разных подразделений компании над реализацией совместных задач. Не нашли ничего. Одна из российский компаний предложила такое решение разработать, потребовав оставить подробнейшее техническое задание и запросив за свои услуги 6 млн рублей. При этом готовое решение должно было стать собственностью этой компании. В результате мы решили разрабатывать управленческую программу сами.

Как GANDIVA изменила исполнительскую дисциплину в компании?

Через девять месяцев уже была готова первая версия программы бережливого управления офисом, которую мы назвали GANDIVA. (Гандива в индийской мифологии – это божественный, стреляющий без промаха лук с бесконечным запасом стрел). 

На чем она была основана? Мы систематизировали типовые задачи каждого подразделения бэк-офиса в каталогах услуг. Разработали нормативы на выполнение каждой задачи, благодаря чему смогли оцифровать загрузку всех сотрудников. Кроме того, договорились о максимальном времени выполнения типовых заявок. К примеру, бухгалтерия должна предоставлять справки 2НДФЛ в течение восьми часов, а отдел кадров – нанимать рядового сотрудника за 72 часа. 

Если руководителю необходим сотрудник, он выбирает в меню информационной системы «Гандива» раздел «Кадры», затем «Найм нового сотрудника», затем кнопку нужной специальности, нажимает ее – и все. Через 72 часа вакансия должна быть закрыта. Заявка считается исполненной только после того, как ее закрыл заявитель. Сверхнормативное количество просроченных заявок в подразделении повлияет на мотивацию его руководителя. А в тех случаях, когда у подразделения для этого не хватает ресурсов, всегда можно проверить истинную загрузку его сотрудников и при необходимости потребовать увеличения штата. 

Но так можно оформить лишь самые простые, повторяющиеся заявки. Решение части задач необходимо согласовывать с другими сотрудниками компании. А потому в системе управления «Гандива» появилась кнопка «Согласовать», которая направляет запросы всем, чье одобрение необходимо. Время принятия решения также ограничено нормативами.

Такая система резко снизила потери на «околоработу»: различные совещания, споры и заседания. О чем совещаться, если большинство задач формализованы? Если у кого-то из сотрудников появилась идея по улучшению процессов, повышающих эффективность бизнеса компании, он размещает предложение в «Гандива», и все ответственные за его реализацию руководители должны либо мотивированно отвергнуть предложение, либо согласовать его в определенные сроки. Позже мы добавили в систему «фишечку». Если сотрудник вовремя не принимает решение, запрос автоматически перенаправляется его руководителю. Если не принимает решения и он, запрос идет еще выше – вплоть до генерального директора. Надо ли говорить, что исполнительская дисциплина в компании после этого резко выросла. Раньше некоторые решения в компании не принимались годами. Теперь это стало невозможно.

Как мы пережили негатив и превратили пользователей в соавторов?

После выхода первого релиза «Гандива» мы получили массу негативных отзывов от сотрудников. Часть из них была связана с ломкой старой корпоративной культуры – руководители потеряли свою уникальность, перестали быть «важными господами», которые решали, на что у них имеются ресурсы, а на что – нет. 

Но было и много замечаний, касающихся несовершенства системы, неудобства работы с ней. Возникли сложности, к примеру, со счетчиками: мы плохо понимали, что и как нужно считать. «Интуитивно понятный интерфейс» программы оказался непонятным для малоквалифицированных пользователей. Подводило быстродействие программы… 

Как мы стали с этим работать? Создали сервис обратной связи по любому бизнес-процессу в компании. Когда людям даешь возможность высказаться о том, что им не нравится, они пишут охотно. Мы отвечали на каждое обращение, а если замечания были разумными, внедряли изменения. 

Постепенно «Гандива» была доведена до ума. Усовершенствован интерфейс. Созданы практически всеобъемлющие каталоги запросов – сейчас они включают более тысячи бизнес-процессов бэк-офиса. Разработана мобильная версия системы, в которой удобно работать со смартфона. Появились новые функции. Мы интегрировали GANDIVA с распространенными офисными программами. К примеру, менеджер отдела продаж, работающий в 1С, должен завести карточку нового клиента и оформить сделку. Для этого ему нужно получить одобрение по коммерческим условиям и согласование от юридической службы. Раньше для этого он закрывал 1С и открывал GANDIVA. Сейчас запрашивает все необходимые согласования в системе непосредственно из 1С. Есть интеграция с телефонией, когда в «Гандива» создаются заявки с приложенной записью разговора. Сейчас «Гандива» интегрирована даже с системой мониторинга технологического оборудования. Если что-то вышло из строя, заявки на ремонт создаются в режиме реального времени без участия человека.

И может быть, самое главное, в «Гандива» появилась система аналитики, показывающая истинную загрузку всех подразделений и позволяющая заранее выявлять узкие места в компании. 

К каким результатам мы пришли?

«Гандива» показала себя как эффективная система управления бизнес-процессами в бэк-офисе. С 2013 года, когда началось ее внедрение, количество дилерских центров ГК «Агат» в России выросло с 13-ти до 31-го. Количество продуктивных сотрудников увеличилось более чем в два раза: с 1476 до 3115 человек. А число сотрудников бэк-офиса почти не изменилось. 

Поняв, что эту систему можно использовать и в других организациях, мы создали компанию «Протон» и стали предлагать внедрение «Гандива» крупным и средним российским компаниям. Сегодня ее используют уже более 30 компаний разных отраслей как в России, так и в странах Ближнего Зарубежья. 

А мы продолжаем использовать сервис обратной связи с пользователями теперь уже в российском масштабе. Только за 2020 год к нам поступило более 100 предложений по совершенствованию системы. Часть из них уже реализованы, другие будут воплощены в GANDIVA 2.0, которую мы в ближайшее время выведем на рынок. 

Будет увеличено ее быстродействие – ведь среди ее пользователей появились компании со штатом более 10 тыс. человек. Появится корпоративный мессенджер, из которого можно будет оформлять заявки в систему. Cправки 2НДФЛ или командировки можно будет оформлять без участия бухгалтера. Таких несложных функций у бизнеса довольно много, и мы постараемся их автоматизировать. Еще мы хотим создать голосового помощника, чтобы в GANDIVA можно было работать голосом – очень удобно для тех менеджеров, которые много времени проводят за рулем автомобиля. Есть и другие наработки – планов у нас громадье. Но о них я расскажу в следующий раз.