Как автоматизировать рационализаторство

Руководители многих российских предприятий поняли, что рационализаторские предложения дают не только экономический эффект. Рационализаторское движение при их грамотной организации – это недорогой, эффективный и не столь сложный, как Кайдзен, способ вовлечение персонала в процесс улучшений производства. 

Рационализаторские предложения вместо Кайдзен

Низкая производительность труда – давняя проблема России. На наших предприятиях она разы ниже, чем в Западной Европе, США или Японии. Для повышения производительности труда многие предприниматели пытались внедрить зарубежные управленческие технологии – «Бережливое производство», Kaizen, Lean… В ряде случаев это давало замечательные результаты – некоторым компаниям удавалось в разы увеличить выработку на одного сотрудника, а следом и прибыль. Но для большинства предприятий система бережливого производства Кайдзен оказалась слишком сложной, а потому попытки ее освоения завершились разочарованием. 

В последнее время руководители компаний и государства обратились к советскому опыту повышения производительности труда. Ведь в СССР были свои «Кайдзен» и «Бережливое производство». Называлась эта советская система постоянных улучшений производственных процессов по инициативе снизу «рационализаторством». На каждом предприятии был отдел, где конструкторы и технологи рассматривали рацпредложения и предпринимали шаги к их внедрению, велась активная агитационная работа, призывающая простых рабочих предлагать свои идеи улучшений. Таких предложений было действительно много, и на протяжении нескольких десятилетий рационализаторское движение было действительно массовым. 

В последние годы многие крупные и средние предприятия пытаются возродить рационализаторство. А в конце октября 2021 года в Екатеринбурге даже прошел первый общероссийский Кубок по рационализаторству и производительности, в котором приняли участие более 200 компаний. 

Цифровая основа бережливого производства

«Чтобы движение получило силу и смысл, его нужно поставить на системную основу», – отметил председатель оргкомитета Кубка по рационализаторству и производительности, первый заместитель председателя Правительства РФ, куратор нацпроекта «Производительность труда» Андрей Белоусов. Организация системной основы сегодня практически невозможна без использования современных ИТ-инструментов. И некоторые компании к созданию таких инструментов уже приступили. Так, в Объединенной Металлургической Компании (ОМК) в настоящее время разрабатывают единую цифровую платформу «менеджмента идей», которая унифицирует работу с идеями для всех предприятий группы.

Между тем, функционал сбора, рассмотрения, согласования и систематизации инициатив по улучшению бизнес-процессов от сотрудников уже реализован и апробирован в Системе бережливого управления офисом GANDIVA.

«Гандива» имеет простой и дружественный интерфейс, а потому рядовым пользователям нет необходимости глубоко разбираться во всех нюансах работы программного обеспечения, которое автоматизирует работу с кайдзен- и рационализаторскими предложениями. Сотрудник может внести свое предложение по улучшению любых технических или бизнес-процессов в систему, указав лишь подразделение, к которому, по его мнению, это предложение относится. Руководитель подразделения обязан в определенный срок дать мотивированный ответ на это предложение. Все предложения и ответы сохраняются в системе и анализируются высшим руководством компании.

Предложением по улучшению в «Гандива» считается любое техническое, организационное или управленческое решение, являющееся новым и полезным (то есть дающим технический, экономический или иной положительный эффект). Они могут быть разными по масштабу и значимости – от простой перестановки оборудования, до внедрения сложного технологического оборудования. И у предприятий, пользующихся GANDIVA, уже накоплен большой опыт повышения производительности труда на основе предложений сотрудников. 

К примеру, в компании, занятой оптовой торговлей, исторически существовала последовательная система согласования договоров, из-за чего некоторые договора поставок согласовывались неделями, а часть сделок срывалась. После поступления рацпредложения схема согласования была изменена на параллельную и сроки согласования договоров снизились в разы. 

У крупного автодилера, имеющего несколько автосалонов в одном городе, периодически возникала ситуация, когда в одном салоне имеется большая сумма наличных, их сдают в банк, оплачивая инкассацию. При этом в другом салоне нет денег на выплату зарплаты и их заказывают в банке. После поступления кайдзен-предложения казначейство компании стало распределять наличные в соответствии с потребностями всех салонов и обеспечило существенную экономию на оплате банковских услуг. 

На крупном предприятии ЖКХ дежурные отдела АСУТП следили за работой многочисленных датчиков и в случае отклонения их параметров от нормативных отправляли заявки на ремонт или обслуживание оборудования в соответствующие службы через систему GANDIVA. После поступления предложения по улучшению такие заявки стали отправляться через ту же «Гандива» автоматически без участия человека, что позволило не только сэкономить фонд оплаты труда, но и увеличить скорость реакции на инциденты.

Для каждого рационализаторского или кайдзен-предложения можно рассчитать его экономический эффект, но важен не только он. Вовлечение персонала в процессы улучшений позволяет создать у сотрудников чувство сопричастности, выявить в компании активных работников, обеспечить им признание в коллективе и карьерный рост. Использование информационных систем, подобных GANDIVA, позволяет сделать это с наименьшими затратами и максимально просто.