Как оптимизировать работу крупного бизнеса: опыт компании «АГАТ»

Мечта любого руководителя — построить саморегулируемый и прибыльный бизнес, которым можно было бы управлять из любой точки мира, контролировать эффективность и непрерывно развивать. Но, мечта эта, как правило, «разбивается» о неудовлетворительные результаты, проблемы в коммуникациях, разное понимание сроков и задач. На российском рынке есть компания, которая успешно смогла преодолеть эти преграды. Один из крупнейших автохолдингов «АГАТ», установив систему бережливого управления GANDIVA, смог значительно оптимизировать бизнес-процессы в компании. При этом компания экономит порядка 300 млн. руб. ежегодно. Смотрите официальное интервью генерального директора «АГАТ», Ивана Мамочкина для канала РБК

или читайте текстовую версию: 

Одним из наиболее известных инструментов в оценке эффективности любой компании является принцип Парето. Как вы помните, суть его состоит в том, что 80% результата достигается лишь 20% прилагаемых усилий.

Наверняка каждый топ-менеджер время от времени задумывается о том, как обойти этот принцип, свести лишние действия персонала к минимуму и увеличить доходность бизнеса. Особенно актуально это для крупных компаний, где несогласованность рабочих процессов связана с большими рисками и может привести к значительным финансовым потерям. О том, какие цифровые решения помогают менеджменту работать эффективно, рассказал РБК генеральный директор одного из крупнейших автохолдингов России Иван Мамочкин.

Руководство автохолдинга «АГАТ», который на сегодняшний день представлен в 12 городах России, имеет 32 дилерских и 30 сервисных центров, задумалось об этой проблеме еще в 2013 году. В то время холдинг насчитывал 15 дилерских центров в пяти регионах России. В компании тогда работало около 2000 человек, и «АГАТ» столкнулся с обычными управленческими сложностями: информация при прохождении от рядовых сотрудников и линейных менеджеров до высшего руководства нередко искажалась, что часто приводило к неверной оценке ситуации топ-менеджментом. Кроме того, многие функции дублировались в центре и регионах, а количество персонала в управленческих и обслуживающих подразделениях росло быстрее, чем в основных», – рассказал генеральный директор компании Иван Мамочкин.

«Мы поставили перед собой задачу автоматизировать управление холдингом. Поначалу в нашем арсенале появились готовые программные продукты. Но, во-первых, функционал многих существующих управленческих систем оказался избыточным. И, во-вторых, их интерфейс был слишком сложен для рядовых пользователей. Нам же хотелось внедрить систему, работать в которой было бы просто и удобно, и которая была бы адаптирована под наши потребности», – пояснил он.

Решение для внутренних клиентов
В итоге выбор был сделан в пользу компании GANDIVA и одноименного цифрового продукта, в который была изначально заложена управленческая модель «внутреннего заказчика» – то есть любого сотрудника компании, который взаимодействует с другими сотрудниками. Смысл данного решения состоит в выстраивании клиентоориентированных отношений между сотрудниками внутри компании. То есть все подразделения делятся на те, которые оказывают услуги и те, кто этими услугами пользуется. При этом здесь, как и в продажах, первые заинтересованы в том, — оказать услугу максимально качественно. «У сотрудников бывают размытые приоритеты. Например, отдел продаж заинтересован в том, чтобы договор был согласован как можно быстрее, а юрист считает, что торопиться некуда. Очень важно было выстроить «клиентские» взаимоотношения между сотрудниками разных подразделений так, чтобы они решали задачи незамедлительно», – рассказал генеральный директор компании «АГАТ».

«С помощью системы, которую мы внедрили, любой сотрудник может оперативно сообщить о своей проблеме и указать, какое именно подразделение должно ее решить. Ответственный за выполнение задачи работник так же узнает об этом в режиме «онлайн» – ему поступает сообщение на компьютер и телефон. Кроме того, система показывает исполнителю задачу и ставит сроки, позволяет задавать вопросы и делать пояснения. В более сложных случаях, когда реализацию задачи нужно согласовывать с сотрудниками разных отделов, для этого также используется программное обеспечение: благодаря этому наши сотрудники перестали тратить время на хождение по департаментам в поисках человека, который должен поставить подпись на документе».

Показали эффективность на деле, а не на словах
По словам Ивана Мамочкина, с помощью системы GANDIVA руководителям холдинга удалось решить сразу несколько важных задач:

«В большой компании всегда сложно оценить реальную загруженность персонала. У каждой заявки, которая вводится в систему, есть два временных показателя: конечный срок исполнения и трудоемкость. В результате мы смогли посчитать, сколько сотрудник выполняет заявок за неделю или месяц, учитывая, разумеется, что на каждый вид работ заложено несколько нормативов в зависимости от уровня их сложности. Далее на этой основе была построена система мотивации. В каждом подразделении появился внутренний рейтинг сотрудников: те, кто находился вверху такого рейтинга — то есть, выполняли больше заявок при их надлежащем качестве, — стали получать дополнительные материальные и нематериальные поощрения. Отстающим пришлось нарастить свои профессиональные компетенции и повысить качество работы».

Генеральный директор компании «АГАТ» также добавил, что с внедрением системы GANDIVA руководство получило объективную статистику о том, из каких подразделений в какие делаются запросы, а также уровень загрузки сотрудников каждого подразделения.

«Соответственно, мы стали более адекватно понимать ситуацию в компании: где находятся узкие места, какие проблемы тормозят развитие, какие подразделения проседают, и что нужно делать для исправления ситуации. Также ускорилась проектная деятельность, когда сотрудники разных подразделений реализуют общий проект. Система сама следит за фактом исполнения каждого поручения, и руководитель проекта видит отклонения в режиме реального времени».

Цифры и факты
Внедрение подобных инструментов повышения эффективности бизнеса нередко по разным причинам наталкивается на сопротивление персонала. «Чтобы сделать эффект сопротивления минимальным, мы начали с IT—отдела: сотрудникам других подразделений понравилось работать с «айтишниками» по запросам, потому что это удобно. Затем в систему внедрили бухгалтерию и так, шаг за шагом, распространили ее на все подразделения. Что касается экономического эффекта, то по итогам четырех лет работы можно сказать следующее: в начале реализации проекта на 1 476 сотрудников дилерских центров приходилось 536 специалистов бэк-офиса. Сейчас численность продуктивного персонала в ГК «АГАТ» составляет 3115 человек, а сотрудников бэк-офиса – 614: то есть их доля снизилась с 36% до 19,7%. При отсутствии такого программного обеспечения за четыре года пришлось бы нанять дополнительно около 500 человек со средней заработной платой 48 тысяч рублей в месяц. Таким образом, мы получили 24 млн руб. прямой экономии в месяц или 288 млн руб. в год, и сейчас имеем возможность распоряжаться этими средствами гораздо более эффективно», – резюмировал Иван Мамочкин.