Цифровая трансформация ЖКХ. Опыт Нижегородского водоканала

Столкнувшись с отсутствием комплексных ИТ-решений для цифровизации производства в своей отрасли, Нижегородский водоканал построил стратегию цифровой трансформации на поиске цифровых продуктов для автоматизации бизнеса на предприятиях других отраслей экономики. Ключевым фактором успеха стала проблема повышения эффективности взаимодействия службы ИТ с другими подразделениями компании.

АО «Нижегородский водоканал» – одно из крупнейших предприятий России в области водоснабжения и водоотведения. Компания эксплуатирует и обслуживает водопроводные и канализационные сети Нижнего Новгорода и Кстовского района, которыми пользуются более 1,3 миллиона потребителей. В 2018 году для повышения качества обслуживания сетей при одновременном снижении расходов в компании была принята новая стратегия развития на 2019 - 2023 годы. Одной из важнейших задач в рамках этой стратегии была признана цифровая трансформация компании.

Программа цифровой трансформации собрана из чуждых отраслей

«К тому времени сотрудники «Нижегородского водоканала» уже пользовались каким-то минимальным набором информационных продуктов, в основном, из базы 1С, – рассказывает Директор IT-службы АО «Нижегородский Водоканал» Александр Ермольчев, – но, разумеется, этого было недостаточно. Для повышения эффективности деятельности предприятия совершенно необходимым было подобрать и внедрить целый ряд ИТ-решений, предназначенных для автоматизации бизнес-процессов различных подразделений и служб». Задача осложнялась тем, что готовых комплексных решений для водоканалов в стране не существует. Для внедрения цифровых технологий на предприятии была собрана отдельная команда «Офис цифровой трансформации», которая должна была либо подобрать подходящие решения из других отраслей экономики, либо разработать их самостоятельно. По сути, стратегия цифровой трансформации строилась на опыте не связанных с ЖКХ отраслей.

«К сожалению, ЖКХ в нашей стране не является лидером по внедрению цифровых технологий, поэтому мы изучали их применение в банках, IT-компаниях, у операторов связи, ездили в Сколково, Иннополис», – вспоминает Александр Ермольчев. Часть увиденного удалось адаптировать под свои нужды и использовать для цифровизации предприятия. Так, к настоящему времени внедрены несколько ИТ-сервисов, улучшающих работу отдельных подразделений; автоматизирована работа собственного Центра по взысканию дебиторской задолженности с абонентов; введен в эксплуатацию Личный кабинет абонента, в котором уже подключено 16 услуг.

Элементы цифровой трансформации позаимствованы у автодилера

Одним из предприятий, опыт цифровой трансформации которого изучали специалисты Нижегородского водоканала, была ГК «Агат». Это один из крупнейших автодилеров России с центром в Нижнем Новгороде, имеющая 31 дилерский центр в разных регионах страны. «Здесь мы, к примеру, внимательно изучили, как выстроены бизнес-процессы в работе контакт-центра или организация складского учета и многое постарались перенять, – вспоминает Александр. – И помимо прочего, обратили внимание на построение взаимодействий между разными подразделениями компании».

В АО «Нижегородский водоканал» в то время одной из болевых точек была организация взаимодействия различных подразделений со службой ИТ. Ранее сотрудники обращались сюда по системе служебных записок. Сломался, к примеру, в одном из отделов бухгалтерии принтер. Начальник отдела пишет служебную записку, которую визирует главбух, затем заместитель генерального директора. Затем она спускается директору по ИТ, начальнику отдела обслуживания и далее – вплоть до исполнителя.

К 2019 году в состав АО «Нижегородский водоканал» входило уже более 60 подразделений, где работали более 3300 специалистов, из них более 800 – на компьютерах. Отдел обслуживания ИТ-инфраструктуры получал до 10 тыс. заявок в год на выполнение различных работ. При таком количестве заявок взаимодействие через служебные записки было уже невозможно. А потому заявки поступали через электронную почту, по телефону или через различные мессенджеры… Чаще руководителю подразделения, иногда – напрямую исполнителю. 

«Мы не могли оценить загрузку каждого сотрудника, потому что, если заявка поступала по телефону, то следа от ее выполнения не оставалось никакого. Сотрудник сказал, что ему позвонили из такого-то территориально удаленного подразделения, просили сделать то-то. Он съездил, отсутствовал полдня. Чтобы проверить, звонили ли, ездил ли, сделал ли, нужно было связываться с руководителем подразделения – заказчика услуги. Если подобное происходит 10-20 раз в день, времени на такую работу не хватит. Контроль за исполнителями был минимален», – вспоминает Александр Ермольчев. Кроме того, руководителям приходилось много времени тратить на диспетчеризацию заявок – определять, какая из них приоритетней, выстраивать очередь их исполнения, определять, сотрудника какой квалификации послать для ее решения, проверять сроки и качество исполнения… А потому текучки было так много, что у руководителей не оставалось ни времени, ни сил на главное – улучшение работы своих подразделений. 

В ГК «Агат» эти проблемы были решены благодаря использованию системы GANDIVA.

Сервис для автоматизации взаимодействий между подразделениями

«Гандива» – это российская система управления сотрудниками бэк-офиса, объединяющая сразу несколько управленческих инструментов. Это и единое окно коммуникаций и Service Desk, и система документооборота, и система управления проектами в одной программной оболочке. Она позволяет автоматизировать рутинные процессы, с точностью до минуты определить загрузку каждого сотрудника и подразделения в целом, структурировать поток задач между сотрудниками, готовит аналитические отчеты по срокам и качеству выполненных работ. 

Предыдущий абзац читатели могут воспринять как рекламу системы. А Александр Ермольчев в рекламу не верит. По его словам, он многократно сталкивался с тем, что расхваленный разработчиками сервис не работает, или работает не так, как было обещано. Поэтому специалисты Нижегородского водоканала детально изучили опыт использования GANDIVA в ГК «Агат». На них произвели положительное впечатление следующие моменты:

- в Нижегородском водоканале внедрялась система бережливого производства, а «Гандива» построена на принципах бережливого управления и позволяет не только контролировать трудозатраты, но и вовлекать сотрудников в процесс постоянного совершенствования бизнес-процессов на предприятии; 

- в «Гандива» не только грамотно выстроен весь процесс коммуникаций, но и удобно вести проектную деятельность; 

- в системе есть наработки для ведения отчетности и аналитики;

- имеется мобильная версия, позволяющая работать со смартфона или планшета. Одним из важнейших критериев для принятия окончательного решения оказалась и простота системы для пользователей. «К сожалению, мы не можем похвастаться высоким уровнем цифровой грамотности рядовых сотрудников предприятия, – говорит Александр Ермольчев. – А потому вынуждены отказываться от внедрения сервисов, использование которых требует, чтобы работники разбирались в ИТ-технологиях на уровне выше среднего». В конце 2018 года, после демонстрации работы «Гандива» в ГК «Агат» высшему руководству компании было принято решение о ее внедрении в АО «Нижегородский водоканал».

Автоматизация управленческих бизнес-процессов начата со ИТ-службы

Предприятие начало внедрять «Гандива» с подразделения IT-службы, поскольку ее сотрудники наиболее подготовлены к использованию новых цифровых сервисов. Кроме того, эффективность взаимодействия сотрудников ИТ-службы с другими подразделениями – совершенно необходимое условие для успеха цифровой трансформации компании.

Если раньше работники других подразделений могли направить сюда заявки на выполнение тех или иных услуг по почте, телефону или через мессенджеры, то теперь – только через «Гандива». Это сразу же вызвало сопротивление персонала подразделений-заказчиков услуг. «Мы были готовы к этому, – рассказывает Александр Ермольчев. – Наш опыт показывает, что рядовые сотрудники и линейные менеджеры всегда сопротивляются нововведениям. Каким бы удобным, простым и прогрессивным ни был цифровой сервис, люди не хотят затрачивать даже минимальные усилия для его изучения, предпочитая работать по старинке». Чтобы перебороть такое изначальное сопротивление, Нижегородский водоканал действовал по уже отработанной схеме. Сначала проект утверждается высшим руководством компании, и выходит приказ о его внедрении. Затем создается рабочая группа, в которую помимо руководителя службы ИТ входят заместители руководителей всех подразделений, в которых планируются изменения. После этого до всех сотрудников доводятся преимущества и выгоды, получаемые от реализации проекта, и проводится обучение. На конечном этапе обученным сотрудникам оказывается помощь в пользовании новым сервисом. Этот последний этап – с момента окончания обучения и до момента, когда использование сервиса войдет в привычку практически у всех сотрудников предприятия – обычно занимает около года. Так произошло и с внедрением «Гандива».

«На первом этапе работники ИТ-службы могли принимать заявки на выполнение срочных работ не только через систему GANDIVA, но и по другим каналам. Затем они сами заполняли заявки в системе от имени заказчиков, потом помогали им в их заполнении. И примерно через год проблема исчезла – все заявки на услуги отдела обслуживания Службы ИТ отправляются только через «Гандива» самими заказчиками. И сложностей с этим ни у кого не возникает», – рассказал Александр Ермольчев. Работники Нижегородского водоканала привыкли к работе в новой системе и оценили ее преимущества: да, на заполнение заявки уходит несколько больше времени, чем на звонок по телефону. Но зато исполнители получают структурированную информацию, и заявки исполняются существенно быстрее. 

Более сложной проблемой стало выстроить адекватную систему мотивации исполнителей, учитывающую выработку каждого сотрудника. «Мы понимаем, что в Службе IT есть блок разработки, это индивидуальная история. Если говорить про типовые операции, то на них должны существовать нормативы по трудозатратам. Иначе невозможно анализировать, какова у нас выработка по каждому сотруднику и отделу в целом», – уверен Александр Ермольчев. В GANDIVA уже имеются полные каталоги бизнес-процессов для всех офисных подразделений любой компании с временными нормативами выполнения каждой рутинной операции. Однако, по словам господина Ермольчева, эти нормативы в разных компаниях нуждаются в актуализации и уточнении. «В Нижегородском водоканале более 60 подразделений, территориально разбросанных по городу. Парк ИТ-техники в них очень разнообразен, а потому нормативы трудозатрат на ее обслуживание нуждаются в уточнении. Эту работу мы проводим до сих пор», – рассказал Александр Ермольчев.

Отвечая на вопрос о том, насколько оправданно использование «Гандива», Александр Ермольчев привел такие цифры: с момента ее внедрения, когда компания начала анализировать выработку работников, производительность труда сотрудников ИТ-службы выросла на 30%, количество отработанных заявок увеличилось в полтора раза, а среднее время на их выполнение снизилось в шесть раз. И возможно, самое главное, по его мнению, то, что изменилось отношение исполнителей к выполняемой работе. Они стали воспринимать заказчиков услуг как своих клиентов, от удовлетворенности которых зависит их зарплата. 

После внедрения «Гандива» в ИТ-службе эта система стала использоваться в административно-хозяйственной службе и пресс-службе АО «Нижегородский водоканал».

Заказать демонстрацию системы GANDIVA

В удобное для Вас время наш лучший специалист удаленно продемонстрирует Вам преимущества системы.